1515
Annons

Stjärnkock väljer vegovägen

Grönsakstrenden lyfts till en ny nivå när stjärnkocken Mathias Dahlgren öppnar en ny restaurang som blir helt vegetarisk.
Restaurangen ska heta Rutabaga och ersätter finkrogen Matsalen i Grand Hôtel.

GÅR VIDARE. För 20 år sedan vann Mathias Dahlgren Bocuse d’Or. Sedan dess har han haft totalt fyra stjärnor i Guide Michelin för tre olika restauranger. I dag finns bara enstjärniga Matbaren kvar, men toppkocken hoppas på stjärnor även för nya Rutabaga.
GÅR VIDARE. För 20 år sedan vann Mathias Dahlgren Bocuse d’Or. Sedan dess har han haft totalt fyra stjärnor i Guide Michelin för tre olika restauranger. I dag finns bara enstjärniga Matbaren kvar, men toppkocken hoppas på stjärnor även för nya Rutabaga.Foto:Foto: Amanda Lindgren

Rutabaga är ett gammalt svenskt ord för kålrot, som blivit en internationell benämning på rotfrukten.

Matsalen blev också under sina knappa tio år ett internationellt känt namn med två stjärnor i franska Guide Michelin och en hög placering (25:e plats 2010) på listan över världens bästa restauranger, ”Worlds 50 Best Restaurants”.

Men nu växlar Mathias Dahlgren spår. Han har stängt sin tvåstjärniga lyxkrog och öppnar den 13 februari en vegetarisk à la carte-restaurang i samma lokal. Men det ska inte tolkas som att han växlar ned, betonar stjärnkocken.

”Jag ser det inte alls som att ta ett steg bakåt. Min ambitionsnivå är att göra en vegetarisk restaurang i absolut världsklass.”

Vad det innebär när det gäller utmärkelser och priser står skrivet i stjärnorna.

”Man får se vart det leder. Om Rutabaga inte får någon stjärna men blir en omtyckt restaurang så tycker jag det är jättekul. Om vi skulle få stjärnor, en eller flera, så vore det så klart ännu skojigare”, säger Mathias Dahlgren.

”Det viktigaste är att restaurangen tilltalar den lokala marknaden. Det är det centrala, att människor som bor och lever i Stockholm känner till den.”

Matsalen har byggts om tidigare i syfte att förnya restaurangen, men nu är det fråga om en helt ny restaurang inom samma väggar. Lokalytan är densamma, men antalet sitt- platser ökar från cirka 35 till 56–58 platser.

”Det blir alla möjliga former av sittmöjligheter. Vi kommer att ha ett långbord och en bar där en kock och en bartender arbetar tillsammans ute i restaurangen. På många platser sitter man franskt, alltså att man sitter på samma sida av bordet och delar utsikt”, säger Mathias Dahlgren.

Grand Hôtel är ett femstjärnigt hotell. Blir det inte svårt att komma ifrån lyxstämpeln?

”Det tror jag inte. Matbaren är ett lysande exempel på att det funkar att driva alla typer av restauranger i det här huset. Det var inte alldeles enkelt i början, men det berodde inte på att vi låg i hotellet utan på att Matbaren för tio år sedan var den första moderna bistron i sitt slag i Stockholm.”

”Vi var nästan för tidiga, folk tyckte det var konstigt med bänkar och pinnstolar och så där. I dag är det snarast normen för den typen av restaurang.”

På Matbaren, med en stjärna, fortsätter verksamheten precis som tidigare – med både kött och fisk på menyn, om någon undrar – och vegetariska alternativ.

”I Matbaren har vi tre, fyra vegetariska rätter och de säljer inte sämre än någon annan rätt, snarare tvärtom. Det finns en längtan efter den typen av mat”, säger Mathias Dahlgren.

Med Matbaren var han något av en stilbildare. Grönsakstrenden däremot har varat i några år. Gro och Fotografiskas restaurang är exempel på restauranger i Stockholm som har uppmärksammats för sina gröna kök, men kött och fisk förekommer på dessa.

”Det finns ingen renodlad vegetarisk topprestaurang i Stockholm”, säger Mathias Dahlgren.

”Därför känns det så kul och utmanande att göra det här. Rutabaga är ett slags restaurang som jag längtar efter själv och som känns rätt i tiden.”

Mathias Dahlgren har under många år varit en ledande kraft inom den rörelse som har satt nordiska restauranger på världskartan – det nynordiska köket, eller The New Nordic Kitchen, som det heter internationellt. Dess filosofi har varit att i så stor utsträckning som möjligt använda lokala råvaror.

”Det är egentligen något av en paradox det som har hänt på bättre restauranger de senaste tio åren. Det traditionella köket i Norden innehåller väldigt lite grönsaker, men i det nynordiska köket har ju grönsakerna spelat en central roll”, konstaterar Mathias Dahlgren.

I fortsättningen kommer han inte att vara främmande för att gå utanför Norden.

”Vi är öppna för alla matkulturer vad gäller råvaror, men vi kommer alltid att använda de bästa råvarorna som finns här, i Sverige, när de är i säsong. Det är en förutsättning för att man ska kunna göra ett generöst vegetariskt kök som känns lustfullt.”

En stor skillnad mot tidigare blir att Rutabaga ska ha en omfattande à la carte-meny, inte en kostsam fast avsmakningsmeny utan valmöjligheter.

Prisnivån på Matbaren, liksom på Grand Hôtel i övrigt, är hög. Man kan fråga sig hur mycket gästerna är beredda att betala för vegetariska maträtter som i stor utsträckning saknar råvaror som traditionellt betraktas som lyxiga.

”Det där är en nidbild av det vegetariska, att det är ett slags kaninmat. Så är det inte, det är inte bara sallad. Tryffel är ju till exempel dyrare än pilgrimsmussla”, säger Mathias Dahlgren.

I slutet av februari stänger Danmarks mest omtalade restaurang det senaste decenniet, Noma, för att senare i år återuppstå på ny adress i Köpenhamn. Och i somras stängde Frantzén i Gamla stan, också för att snart återuppstå på ny adress, i större och mer ändamålsenliga lokaler.

Både René Redzepi, som driver Noma, och Björn Frantzén har till Di sagt att det är en ren tillfällighet att tre av regionens mest omtalade restauranger stänger på kort tid.

”Att René stänger är väl inte så konstigt. Noma har ju funnits på samma ställe i 13–14 år och varit under väldigt stor press”, säger Mathias Dahlgren.

”I Björns fall är det, som jag har uppfattat honom, nästan som det var för mig när jag kom in här för tio år sedan, att någon gång i livet få de allra bästa förutsättningarna för att se hur bra man kan göra någonting. Hur bra restaurang Frantzén än var i Gamla stan så har det ju funnits en kraftig begränsning i den lilla lokalen. Jag förstår hans drivkraft att vilja göra något fullt ut.”

Du själv då, hade inte du velat flytta?

”Jag trivs rätt bra här. Matbaren tycker jag så mycket om så den skulle jag absolut inte vilja stänga. Dessutom är det praktiskt att ha två restauranger så nära varandra. Jag har inte tittat på några andra lokaler för det här projektet.”

Innehåll från WihlborgsAnnons

Wihlborgs inför pris på koldioxidutsläpp

Arvid Liepe (tv) och Staffan Fredlund (th).
Arvid Liepe (tv) och Staffan Fredlund (th).

Flera svenska företagsjättar har infört ett internt pris på koldioxidutsläpp. Nu hoppar Wihlborgs på tåget. ”Det känns roligt att vi kan driva utvecklingen i vår bransch”, säger miljö- och klimatchefen Staffan Fredlund.

Nu inför fastighetsbolaget Wihlborgs ett internpris på koldioxidutsläpp. Priset sätts till 1000 kronor per ton och kommer inledningsvis att testas vid investeringsbeslut kring renoveringar och hyresgästanpassningar. 

– Det här är en nyckel för att omsätta klimatpåverkan till ett finansiellt värde som vi kan använda i kostnadskalkylen. Tanken är att det interna priset ska underlätta för oss att fatta kloka och relevanta beslut, och premiera leverantörer som erbjuder det klimatbästa alternativet när vi genomför upphandlingar, säger Staffan Fredlund, miljö- och klimatchef på Wihlborgs. 

Verktyg för att nå halveringsmål

Genom införandet av internpriset på koldioxid lägger bolaget i en högre växel för att minska utsläppen som sker i samband med byggprojekt, det som räknas som indirekt klimatpåverkan i värdekedjan. 

För att pressa ner klimatpåverkan ytterligare sätter Wihlborgs även upp ett så kallat målgränsvärde vid nybyggnation av kontorsfastigheter. Gränsvärdet ligger på 270 kilo koldioxidekvivalenter per kvadratmeter.

Nyfiken på Wihlborgs klimatarbete? Ta reda på mer här. 

– Vi har liksom branschen i stort haft svårt att mäta och målsätta klimatpåverkan vid byggnation och renoveringar, alltså den del av vår verksamhet som har störst klimatpåverkan, säger Arvid Liepe, ekonomi- och finanschef på Wihlborgs, och fortsätter:

– Internprissättningen och målgränsvärdet hjälper oss att angripa detta. Förhoppningen är att satsningarna ska göra stor skillnad för de totala utsläppen och bidra till att vi uppnår vårt halveringsmål för 2030.

Tar steget – innan det blir ett hygienkrav

Arvid Liepe och Staffan Fredlund hoppas att verktygen kommer att användas brett i organisationen och i både små och stora projekt.

– Vi kommer att testa detta och utvärdera om det styr oss på rätt sätt. Genom att ta steget nu hinner vi också med en lärandeprocess kring intern prissättning innan den här typen av åtgärder blir ett hygienkrav på marknaden. Det känns roligt att vi kan visa ledarskap och driva utvecklingen i vår bransch, säger Staffan Fredlund. 

Om Wihlborgs
Wihlborgs är ett börsnoterat fastighetsbolag som erbjuder kommersiella lokaler till företag och organisationer i Öresundsregionen. Wihlborgs Fastigheter finns i Malmö, Lund, Helsingborg och Köpenhamn. Bolaget är marknadsledande i de tre svenska städerna. 

Läs mer om Wihlborgs fastighetsutveckling

 

Artikeln är producerad av Brand Studio i samarbete med Wihlborgs och ej en artikel av Dagens industri

Nostalgigodis på offensiven – de håller svenskt snask vid liv

Salt i sol, krokofanter, nickel, snusklubbor och Rigi mjölkchoklad kan väcka barndomens sötsaksminnen hos många.

Flera av de mest kända svenska varumärkena lever kvar – men ägarskapet har lämnat landet. Di mötte några godistillverkare som stannat kvar.

Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.
Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.

Doften av choklad och rostade hasselnötter svävar över Printzells Confectionary, en liten fabrik i utkanten av Hässleholm i norra Skåne. Hit går dagligen 14 själar i sitt dagliga värv för att tillverka en vara som inte alla kanske kopplar till bolagsnamnet, men som har ett desto starkare varumärke. Produktionen är småskalig – Printzells omsatte 26 miljoner kronor i fjol – men det är ändå fråga om en ganska speciell godisindustri som huserar i den lilla 1960-talsbyggnaden.

För att lyfta blicken ett ögonblick talar hårda fakta sitt tydliga språk: Svenskarna är ett godisätande folk. Årligen tuggar vi i snitt i oss inte mindre än 15 kilo gottis var. Godismodet har förstås varierat en hel del genom åren, men sötsuget sitter djupt i den svenska folksjälen. 

Runt om i landet har det också vuxit fram stora och starka tillverkare genom tiderna som Malaco, Marabou och Ahlgrens. Det gemensamma för dessa är att de i dag är uppköpta antingen av internationella konglomerat eller har sugits upp i den svenska godisjätten Cloetta, vars tillverkning till tre fjärdedelar ligger utomlands. 

I dag finns bara en handfull svenska godistillverkare med någon industriell produktion att tala om kvar. Och en av de kvarvarande godisutposterna huserar alltså i den lilla byggnaden i Hässleholm. 

Säg namnet Nötcrème och varje svensk 10-åring eller 70-åring vet precis vad du talar om: den lilla plastpåsen med 18 gram söt hasselnötskräm. 

Från början var idén helt enkelt att förpacka den goda fyllningen i en pralin på ett nytt och på 1960-talet modernt sätt. Det blev succé, om än efter en lite trög start. Det tog helt enkelt ett tag för folk att förstå charmen i att suga i sig det krämiga innehållet från en liten plastpåse som skulle stoppas i munnen, men efter en makalös efterfrågan från en enda kiosk i Göteborg spred sig ryktet så småningom runt om i landet. 

PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.
PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.Foto:Amanda Lindgren

Än i dag, 61 år efter att grundaren Bror Printzell skickade ut den första lådan, tillverkas Nötcrème-påsarna i fabriken i Hässleholm. Fabriken drivs i dag av bröderna Mats och Magnus Jarlebrink, som köpte fabriken från grundarfamiljen 2007.

”När vi tog över Printzells låg omsättningen kring 7–8 miljoner kronor och allt sköttes som på Bror Printzells tid. De anställda fick 14-dagarslön kontant i kuvert, samma maskiner användes som alltid och någon marknadsföring gjordes överhuvud taget inte, för det hade inte Bror gjort under sina år”, skrattar Magnus åt minnet.

Bröderna Jarlebrink, som bägge är ekonomer, var övertygade om att det med hjälp av det extremt starka varumärket skulle gå ganska lätt och snabbt att öka försäljningen av Nötcrème till 100 miljoner. Det var det inte.

”Vi älskar varumärket för att det står för en del viktiga värden. Det är svenskt, lokalt och produkten består av naturliga råvaror. Vår ambition var att växa och det har vi gjort, men inte så snabbt som vi trodde från början”, säger Mats.

Till att börja med var maskinparken tvungen att bytas ut i sin helhet. Bröderna har investerat 15–20 miljoner kronor i nya maskiner och på att införa ambitiösa kvalitetssystem. Sedan har man lagt kraft på produktutveckling och tillverkar i dag även en Nötcrème-pralin som hittat nya kunder, även utomlands. Dessutom tillverkas en bredbar produkt, som ett svar på italienska Ferreros internationella gigant Nutella.

”Det roliga ligger i utmaningen att försöka vara smartare än jättarna. Om vi lanserar en ny burk är det roligt att fundera på vad vi ska kunna stoppa i den så att handlaren plockar bort Nutellan för att vår är bättre. Ibland lyckas det. Vi har slagit ut ett antal produkter som inte blivit någonting. Sedan är det klart att vi skulle må bra av att ha större volymer”, säger Magnus.

Bröderna Jarlebrink medger att de inte varit tillräckligt riskbenägna för att verkligen få fart på tillväxten. Att marknadsföra och sälja sig utomlands kostar mycket pengar och Mats och Magnus Jarlebrink säger att de hellre växer långsamt än ligger på natten och oroar sig över att man riskerat folks anställning på grund av någon storsatsning som kan slå snett.

 

Foto:Amanda Lindgren

Samtidigt fortsätter den starka konsolideringstrenden i branschen. Någon gång varje år kommer det propåer från större aktörer ifall bröderna vill sälja sin fabrik och framför allt varumärket. Men bröderna Jarlebrink har hittills avfärdat alla sådana närmanden som oseriösa.

”Nu i höstas var det ett investmentbolag i branschen som föreslog sig bli majoritetsägare och Nötcrème skulle bli ytterligare ett varumärke i deras portfölj. Men det vi tycker är tråkigt är att de inte bryr sig så mycket om var saker tillverkas utan bara ser ett varumärke där det är inte lika viktigt vad som står på baksidan av förpackningen”, säger Magnus Jarlebrink och fortsätter:

”Många varumärken som finns i dag kanske uppfattas som svenska men produkterna tillverkas någon helt annanstans. Så får man absolut göra om man vill! Men det borde framgå tydligare.”

Vad tycker ni själva är styrkan med er produkt?

”Man minns ju själv när man fick veckopeng och sprang ner till kiosken och handlade smågodis. Nötcrème var en favorit på den tiden, alla käkade det”, säger Mats Jarlebrink.

”Smaken är en väldigt känslig fråga för många. Naturliga råvaror som nötter smakar ju lite olika från gång till gång och det är ofta män och kvinnor i vår ålder som tror att vi ändrat receptet, för att de kanske köpt en påse Nötcrème för första gången på 30 år och inte tycker att den smakar likadant som den gjorde när de var små. Men de förstår inte att det händer en del med smaklökarna under så lång tid, receptet är detsamma som det alltid har varit”, säger Magnus Jarlebrink.

Mats och Magnus Jarlebrink.
Mats och Magnus Jarlebrink.Foto:Amanda Lindgren
Foto:Amanda Lindgren
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.Foto:Amanda Lindgren

 

Om Printzells i Hässleholm är en representant för de minsta, traditionella godisindustrierna så finns det även fabriker i Sverige med industriproduktion av godis i större skala. I Stockholmsförorten Skarpnäck ligger Konfektyrfabriken Aroma, ett företag med anor från 1921 som är specialiserat på gelégodis. I produktbatteriet finns bland annat det klassiska gelehallonet, det sockriga alla hjärtansdag-hjärtat, hallon- och lakritsbåtar, gröna grodor och godisråttor. I Aromakoncernen ingår även en chokladfabrik i Torshälla utanför Eskilstuna samt Grevskapet Dals konfektyr i Bengtsfors, där skumgodis och gräddkola tillverkas. I Aromas logotyp finns Stockholms stadshus, något som ägaren Anders Landelius är mycket stolt över.

Att det skulle bli just godis för Anders Landelius var lite av en slump. Efter en lång och framgångsrik karriär inom revisionsjätten PWC kände han vid 55 års ålder att det var dags att göra något nytt.

”Så jag började leta efter ett riktigt dåligt företag, ett som jag kunde få på fötter och få lönsamhet i.”

Första köpet blev en konkursad chokladfabrik nära Eskilstuna. Några år senare följde Aroma i Skarpnäck. När han köpte företaget 2004 från nederländska konfektyrkoncernen Concorp brottades Aroma med allvarliga kvalitetsproblem och tonvis med godis fick dumpas på andrahandsmarknaden varje månad.

”Det visade sig så slutligen att alla problemen berodde på en felmonterad sockerpump. Det var verkligen en liten detalj som höll på att stjälpa hela företaget, men när vi väl fick ordning på det så steg kvalitén”, minns han.

Aromakoncernen omsätter i dag runt 300 miljoner kronor om året och har i någon mån tagit upp kampen med de riktigt stora. Aromas udd för att stå ut i mängden är att det är ett svenskägt företag med produktion i Sverige. Produkterna som tillverkas är i huvudsak traditionellt godis med stark nostaligkänsla. Nyligen anställdes också nye vd:n Eivind Granås samt marknadschefen Carina Norman, bägge med bakgrund från Coca-Cola. Den nya ledningens roll är att ta företaget in i en ny tillväxtfas och öka det kommersiella tänket, säger Carina Norman.

”Branschen är fokuserad på lösvikt – 60 procent av vår tillverkning är lösvikt. Men det är svårt att driva värde och varumärke med lösviktsgodis. Därför står vi inför en resa som innebär att vi måste börja förpacka mer av våra produkter, de måste ta plats i hyllan i butikerna och därmed slåss mot de riktigt stora jättarna”, säger hon.

Prismässigt är det svårt att hävda sig mot de internationella koncernerna, där även Cloetta med sin höga andel utlandstillverkning får räknas in.

”Vår marginal gentemot de internationella är deras transportkostnader, det handlar om 1–2 kronor per kilo ungefär. Därför måste vi ha en oerhört effektiv produktion och det har jag lagt mycket tid och kraft på att jobba med”, säger Anders Landelius.

Inspirationen till att ständigt orka vässa sina processer och aldrig fastna i gamla former har Södertäljesonen fått från hemortens stora företag Scania.

”Scania rationaliserade varje år tills man blev världens mest effektiva lastbilstillverkare och tjänade därför mest pengar av alla. Det är min förebild. Vill man ha kvar svenska företag med svensk produktion finns det ingen annan väg att gå än att vara effektivare”, säger Anders Landelius.

Foto:Amanda Lindgren

Att ni understryker att ni är svenska, hur väl fungerar det säljargumentet med de stora kedjornas inköpare?

”Det är inte negativt. Men de vill kanske inte erkänna att det är en fördel för oss för då vet de att vi höjer våra priser”, säger Anders Landelius med ett skratt.

Nu är godisproduktionen också hotad på grund av kriget i Ukraina. Glukossirapen som används kommer från vete, där Ukraina är en stor producent. 

”Priserna på vissa råvaror har mer än dubblats så det väntar kraftiga prishöjningar på marknaden”, säger Carina Norman. 

”Även mjölkpriserna har dragit iväg så chokladprodukterna kommer också drabbas. I dag är choklad med hög kakaohalt billigare än choklad med hög mjölkhalt. Det är galet”, tillägger hon.

Hur har konkurrenssituationen förändrats på godismarknaden under åren?

”När jag kom in 2004 fanns det runt tio svenska tillverkare, men de drevs av främst produktionsinriktade ägare som inte var superbra på marknadsföring. Antalet har sakta sjunkit, alla har inte klarat sig. Det som tog ganska hårt på branschen var pandemin där fem sålde under eller efter pandemin”, säger Anders Landelius.

Flera av företagen som försvunnit har köpts upp av större koncerner som norska Orkla och svenska serieförvärvaren Humble.

”De som finns kvar är vi och Bubs i Jönköping. Det är ett familjeföretag som har gått från noll och som är jätteduktigt, med hög effektivitet. Det finns även en chokladfabrik i Ödeshög som heter Narr och Scandi Candy i Skåne. Kolafabriken i Ronneby är också en lite mindre konkurrent. Men sedan finns inte så mycket mer svenska producenter, bortsett från startups som framför allt fokuserar på sockerfritt godis.”

”Printzells i Hässleholm var jag med och bjöd på 2007. Men de tyckte nog att jag erbjöd för lite pengar”, skrattar han.

Godisfabrikanten som själv har köpt upp den ena konkurrenten efter den andra och nu står inför en satsning på sälj och expansion säger sig inte vara särskilt intresserad av att i sin tur sälja sin verksamhet. Inte heller lockar börsen.

”Jag har tjänat en stor del av mina pengar på börsen och vet hur det funkar. Och jag är väl inte så jätteförtjust med tanke på de krav som ställs på börsföretag. Man kan absolut välja den vägen, men då måste man kontrollera det själv, som Cloetta kontrolleras av familjen Svenfelt exempelvis.”

Anders Landelius menar att risken ökar för att man tappar styrning och riktning med för många olika intressen inblandade.

”Framgångsrika företag har en strategi som de följer hela tiden, som Scania gjort. Man kan inte vimsa runt med nya ledningsorganisationer som ska joxa och hitta på saker. Det måste finnas någon som håller i så det inte blir lekstuga.”

Foto:Amanda Lindgren

Det verkar som att du använder en annonsblockerare

Om du är prenumerant behöver du logga in för att fortsätta. Vill bli prenumerant kan du läsa Di Digitalt för 197 kr inkl. moms de första 3 månaderna.

spara
1090kr
Prenumerera