Många företag som arbetar med mjukvaruintensiva produkter i Sverige utlokaliserar utvecklingen till olika delar av världen, i synnerhet Indien och Kina. Eftersom det anses svårt att mäta produktiviteten i kunskapsintensiv verksamhet väljer beslutsfattarna ofta en mer lätt tillgänglig måttstock: timlöner. Men produktiva ingenjörer på en plats kan inte självklart enkelt ersättas med ingenjörer i en annan del av världen.
En studie i den vetenskapliga tidskriften IEEE Software visar att ett nederländskt mjukvaruföretag, som hade utlokaliserat utvecklingen till Indien, inte lyckades nå break-even på fem år.
En detaljerad beräkning av timkostnaderna inbegrep ett antal dolda kostnadsfaktorer och visade att en nederländsk mjukvaruingenjör kostade i genomsnitt 47 euro per timme jämfört med 65 för en indisk, trots att den rena timlönen var väsentligt lägre i Indien. Det som drev upp kostnaderna i det här fallet hade att göra med produktivitetsnedgångar och stor personalomsättning hos den indiska leverantören.
En liknande studie från Sverige visar att utveckling i ett ”lågkostnads-land” som tillförs projekt i ett senare skede kan ha tre gånger lägre genomsnittlig produktivitet i jämförelse med den ursprungliga utvecklingsorten. Skillnaderna har inte med ingenjörernas yrkesskicklighet att göra, snarare ett ständigt underskattat behov av kunskapsöverföring och stöd till ny och växlande bemanning.
En kulturspecifik faktor sticker ut: Personalomsättning har visat sig vara ett allvarligt men vanligt problem för företag som utlokaliserar till länder med en mer karriärinriktad kultur – ofta samhällen i stark förändring där snabb karriär är ännu viktigare för social status – då blir det viktigare att bli chef. Det medför att arbetskraften snabbt försöker bredda sin yrkeserfarenhet genom att så ofta som möjligt byta mellan projekt och verksamheter, lära sig olika teknologier och möta olika arbetsgivare. I Sverige är det inte helt ovanligt att ingenjörer arbetar inom samma företag och i liknande roller under en stor del av sin karriär och blir respekterade för sin expertis, sitt djupa kunnande och sin erfarenhet. Den externa personalomsättningen ger därför inte hela bilden.
Ericsson visar i ett fall en anmärkningsvärt låg genomsnittlig extern personalomsättning på ett av dess indiska kontor, men det säger ingenting om kostnader för interna personalförändringar. Projekt som har hög omsättning i bemanningen fördyras och försenas, oavsett land.
I vår forskning har vi också upptäckt att utlokaliserad utveckling och överföring av komplexa mjukvaruprojekt till geografiskt, tidsmässigt och kulturellt avlägsna platser medför bieffekter. I allmänhet tar det längre tid att få ut produkten på marknaden och kvaliteten blir lidande, vilket främst beror på att det handlar om kunskapsintensivt arbete. I flera fall visade det sig att mjukvaran som producerades inom den utlokaliserade verksamheten var av så låg kvalitet att den inte användes i den slutliga produkten. I andra fall, när hela produktutvecklingen flyttades till den utlokaliserade verksamheten, dröjde det innan produkten kom ut på marknaden – med väsentligt mindre funktionalitet än planerat. I ett fall hade förseningen varit två år. Kort ledtid ut till marknaden, time-to-market, är en viktig konkurrensfaktor varför förseningar kan bli förödande.
En grundläggande svårighet är komplexiteten i moderna mjukvaruintensiva produkter. De mjukvarusystem vi undersökt inbegriper miljoner kodrader, hundratals företagskunder och miljontals slutanvändare. Systemen utvecklas av hundratals mjukvaruingenjörer i tiotals team. Att uppnå en rimlig förståelse av ett större system kan ta kanske fem år och vanligen är det bara några få erfarna utvecklare som har varit med så länge och fått den överblicken.
När nya team och, i synnerhet, nya platser blir en del av komplexa projekt måste de få stöd från de erfarna utvecklarna, en betydande supportkostnad som alltför ofta – missvisande – belastar ”högkostnadslandets” utvecklingsorganisation.
Med tanke på skillnaderna i kvalitet, produktivitet och time-to-market blir lönejämförelser en dålig måttstock. Likafullt kan även en misslyckad utlokalisering verka affärsmässigt godtagbar om man enbart beaktar de kostnader man undvikit på den ursprungliga platsen och de löner man betalat på den nya.
En konsult vi intervjuade hävdade att han sparat 2 miljoner euro åt ett norskt företag som prövat en utlokaliseringsstrategi. När vi ville få beräkningen förklarad erkände konsulten att de inte visste hur de skulle beräkna besparingarna. När företagsledningen ville ha siffror på besparingen hade man helt enkelt räknat med den tänkta kostnaden för de avvecklade norska mjukvaruingenjörer under femårsperioden med utlokalisering, och dragit ifrån utgifterna för utvecklarna i den utlokaliserade verksamheten.
Vi tror att det kan bli mycket kostsamt att bortse från de indikationer vi fått fram. I vår studie av fyra små och medelstora nordiska företag som började utlokalisera för första gången kunde vi konstatera att samtliga outsourcingavtal avbröts på grund av stora kvalitetsproblem och svårigheter att förbättra relationen. Två av företagen behöll trots tidiga indikationer sin outsourcing-partner i mer än tre år.
Det innebar betydande investeringar i samarbeten som man redan tidigt ansåg misslyckade. Det kallas ”escalation of commitment” när beslutsfattare har investerat så hårt, särskilt i ett pressat läge, att det blir närmast omöjligt att avbryta och acceptera ett misslyckande. Det är ofta en förklaring till att många företag som investerat i utlokalisering och expanderat globalt drar sig för att plocka hem verksamheten igen.
Den samlade erfarenheten från ett antal företag tyder på att viss utlokalisering kan bli framgångsrik och innebära besparingar, men det handlar då ofta om små, enkla och väl avgränsade projekt, medan komplexa och mjukvaruintensiva produkter leder till betydande problem. Slutligen har vi också kunnat iaktta att utlokalisering av rätt komponenter inom en global produktstruktur kan innebära fördelar även för stora företag som verkar på en global marknad, som närhet till kunder på lovande marknader, kulturellt anpassade produkter i skilda länder, samt att behålla utveckling på plats vid förvärv av expertis och immateriella tillgångar genom uppköp av konkurrenter. Men faktisk kostnadsreduktion eller bättre resultat på nedersta raden är inte givna fördelar vid utlokalisering av kunskapsintensivt arbete.
Darja Šmite, professor i programvaruteknik, Blekinge tekniska högskola
