Annons

Svenskt bränsle i reaktoraffärer

VÄSTERÅS. Trots mångmiljardnedskrivningar i USA och ett krisande moderbolag fortsätter kärnkraftjätten Westinghouses svenska fabrik att försörja Europa med kärnbränsle.

Men det pressade marknadsläget tvingar bolaget att göra i en offensiv österut.

Özkan Demir drar behållare för urandioxidpulver som ska pressas och bakas till urankuts.
Özkan Demir drar behållare för urandioxidpulver som ska pressas och bakas till urankuts.Bild:Jack Mikrut
Tony Edvarsson kontrollerar urankuts. De kutsar som inte håller måttet går tillbaka i produktionskedjan.
Tony Edvarsson kontrollerar urankuts. De kutsar som inte håller måttet går tillbaka i produktionskedjan.Bild:Jack Mikrut
I ugnar förgasas uranhexafluorid, fabrikens huvudråvara. Här bildas urandioxid, ett keramiskt pulver.Bild:Jack Mikrut
Bränslestavar pluggas i ena änden innan de fylls med 400 urankutsarBild:Jack Mikrut
Uranpellets, eller kutsar, tillverkas på Västeråsfabriken
Uranpellets, eller kutsar, tillverkas på VästeråsfabrikenBild:Jack Mikrut

”Dosimeter finns på alla och allt är klart för inpassering”, säger säkerhetschefen Mikael Pellfolk i mikrofonen till vakten och dörren in till den öppna uranhanteringen slår upp.

Uranhexafluorid är, åtminstone i rumstemperatur, ett slags geggamoja. Det är också råvaran som kommer in i fabriken längst ut på Finnslätten i utkanten av Västerås, ett stenkast från kraft- och automationsjätten ABB:s vidsträckta industriområde.

Här, passande nog på Bränslegatan 1, tillverkas varje år mer än 600 ton kärnbränsle – en tredjedel av Europas förbrukning.

”Stänger man den här fabriken så slår det hårt mot Europas elförsörjning, det skulle kunna bli mycket kolkraft i stället”, säger fabrikschefen Johan Lundberg.

Fabriken är en del av den globala kärnkraftskoncernen Westinghouse, med 10.000 anställda i 18 länder. I mars tvingades dess amerikanska dotterbolag att ansöka om konkursskydd enligt de så kallade Chapter 11-reglerna, den amerikanska varianten av företagsrekonstruktion, efter miljardförluster vid två reaktorprojekt i delstaterna Georgia och South Carolina.

Nedskrivningarna, som enligt TT uppgick till motsvarande 60 miljarder kronor, fick onekligen konsekvenser för det redan pressade moderbolaget, japanska jättekonglomeratet Toshiba, som sedan dess har hotats av avnotering från Tokyobörsen och sålt sin enhet för minneskretsar för motsvarande 145 miljarder kronor.

”Vi påverkas bara indirekt av det som sker i USA och Japan, i och med att våra kunder, leverantörer och myndigheter läser om det, och bedriver vår verksamhet utan någon större förändring. Men vi arbetar proaktivt för att informera alla intressenter om att vi är ett fristående bolag med en finansiell ställning som säkerställer verksamheten”, säger Aziz Dag, vd för det svenska bolaget.

”Tillståndet att bedriva kärnteknisk verksamhet kräver dessutom oberoende vad gäller både kompetens och finanser”, fortsätter han.

Men nya ägare väntar sannolikt. Toshiba har aviserat att man vill sälja Westinghouse Group som det japanska konglomeratet förvärvade från brittiska staten 2006. Ett faktum som inte oroar Sverigechefen.

”Vi förväntar oss att så kommer att ske, men vi har ju som bekant bytt ägare förr och verksamheten har fortsatt. Vi är övertygade om att en ny ägare kommer att se värdet i bolaget och verksamheten”, säger Aziz Dag, som själv började på företaget när det var en del av ABB.

Bränsletillverkningen i Västerås står för omkring 70 procent av den svenska omsättningen på cirka 3 miljarder kronor. Men om kärnkraftsjättens svenska del står opåverkad av det amerikanska systerbolagets försyndelser så pressas lönsamheten av det allmänna marknadsläget för kärnkraft.

Mellan det brutna räkenskapsåren för 2013 och 2016 har resultatet efter finansnetto sjunkit från 9,8 till 7,8 procent, trots att omsättningen under samma period har ökat med drygt 16 procent.

”Det är definitivt svårare tider. Elpriserna är låga, det sker inga investeringar och kärnkraftverk avvecklas. Delvis påverkas vi av utländska valutor men den underliggande lönsamheten är pressad”, säger Aziz Dag.

Den minskade marknaden på hemmaplan försöker bolaget kompensera genom att slå sig in på nya och att utveckla nya produkter och tjänster.

Redan i mitten av 1980-talet – även då på grund av marknadsläget – började fabriken exportera kärnbränsle till Tyskland. I dag uppgår exportandelen till omkring 80 procent och går bland annat till Frankrike, Sydafrika och senaste tillskottet Ukraina där Westinghouse levererar bränsle till sex av tretton reaktorer.

”Vi har jobbat väldigt mycket med Ukraina och försöker även att positionera oss mot andra tillväxtmarknader”, säger Aziz Dag.

Så sent som i april 2016 gjordes den senaste investeringen i fabriken, på omkring 200 miljoner kronor. Bland annat investerades i en ny dragmaskin som laddar bränslepatronskeletten med bränslestavar.

”De ryskbyggda reaktorerna använder sexkantiga bränslepatroner i stället för fyrkantiga. För att kunna hantera volymerna till Ukraina behövde vi göra den här investeringen”, säger Johan Lundberg.

Samtidigt som Westinghouse Sverige blickar österut, har ryska kärnbränsleleverantörer tagit steget till Västeuropa. Den statliga energijätten Vattenfall skapade stor debatt när den för snart ett år sedan plockade in ryska Tvel som leverantör till reaktorerna Ringhals 3 och 4, ett kontrakt som sträcker sig mellan 2018 och 2025.

”Hela branschen anpassar sig till marknadsläget och det sker stora förändringar. Minskade investeringar och kostnadseffektiviseringar men också hårdare konkurrens slår ju direkt mot oss. Vi måste transformera oss och anpassa oss till den verklighet kunderna lever i”, säger Aziz Dag.

Westinghouse, som åren 1968–1985, under namnet Asea Atom, var med om att utveckla och bygga 14 reaktorer i Sverige och Finland, deltar nu vid rivningen och avvecklingen av Barsebäck, ett nytt affärsområde i tiden.

”Det är ett tillväxtområde. Vi ser en enorm potential i att vara med och riva reaktorer i Sverige men också i andra länder som Tyskland”, säger Aziz Dag.

Sedan krisen i det amerikanska bolaget uppdagades har Westinghouse Sverige slutit flera långsiktiga kontrakt. I maj skrev bolaget avtal med Oskarshamns kärnkraftverk om att leverera kärnbränsle fram till 2030, en affär som värderas till 1 miljard kronor, och i Ukraina har bolaget tagit ytterligare steg och skrev nyligen ett kontrakt om att leverera säkerhetssystem.

”Det är genom att börja leverera bränsle som man oftast slår sig in på en marknad, sedan bygger man på med tjänster”, säger Johan Lundberg.

Dessutom har ett spanskt energibolag i dagarna fattat beslut om att fortsätta köpa kärnbränsle från svenska Westinghouse, ett avtal som uppgår till flera hundra miljoner kronor.

”De här affärerna är ju starka signaler både från oss och från marknaden att vi är här för att stanna. Vi var med om att bygga den svenska kärnkraften och vi är en viktig kugge för att upprätthålla en säker drift fram till 2045”, säger Aziz Dag.

Även om ni slår er in på nya marknader så har väl affären ett bäst före-datum, hur påverkar det er?
”Kärnkraftverken i Sverige kommer åtminstone att stå i 30 år till, så vi är därför en bransch som kommer att finnas i åtminstone 30 år till. Hur många andra branscher kan garantera det?” säger Aziz Dag.

Enligt fabrikschefen Johan Lundberg är Ukraina ett första steg mot ytterligare affärer i de ryskbyggda reaktorerna som finns i Östeuropa. I investeringen som gjordes för Ukrainaexpansionen byggdes ett nytt lager i Västerås med kapacitet för 180 ton tryckvattenbränsle, den teknik som används av de ryskbyggda reaktorerna.

Samtal förs redan med Tjeckien där en öppning för att börja leverera bränsle finns under 2019–2020.

”Finns det inte mer volymer att hämta så får man leta någon annanstans”, säger Johan Lundberg.

”I dag producerar vi drygt 600 ton bränsle per år, men fabriken har tillstånd att tillverka 900 ton”, fortsätter han.


Kommentera artikeln

I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB:s (”Ifrågasätt”) tjänst Ifrågasätt erbjuder Dagens industri möjligheten för läsare att kommentera vissa artiklar. Denna tjänst tillhandahålls således av Ifrågasätt som också är ansvarig för tjänsten. De kommentarer som Ifrågasätt tillgängliggör på tjänsten visas i anslutning till di.se. Dagens industri granskar inte kommentarerna i förväg. Kommentarerna omfattas inte av utgivaransvaret enligt yttrandefrihetsgrundlagen och de är inte heller en del av den grundlagsskyddade databasen di.se. Läs mer om kommentering här.

Innehåll från Dagab Inköp & Logistik ABAnnons

Ett modernt Dagab tar spets i att utveckla logistikbranschen

De senaste åren har Dagab genomgått en förändringsresa från en klassisk logistikorganisation, till en innovativ, avancerad och modern helhetsleverantör i branschens absoluta framkant. Nu satsar företaget på att växa ytterligare, bland annat genom etableringen av Europas modernaste logistikcentrum i Bålsta och intensiva rekryteringsinsatser. 

När Nicholas Pettersson tog över som vd för Dagab för fem år sedan var det med en gedigen erfarenhet från Axfoodorganisationen i bagaget. Redan då var strategin tydlig: att bilda det nya Dagab, en ambition som idag är långt framskriden. 

– 2015 var vi en klassisk logistikorganisation med lastbilar, lager och manuella processer. Idag är vi en helhetsleverantör vars erbjudande ständigt vässas till det yttersta för att tillmötesgå kundernas krav på snabbare och flexiblare varukedja med större valfrihet, säger Nicholas.

Ändrade synsätt och arbetssätt

Bakgrunden till satsningen på det nya Dagab låg i att kundernas kravställningar blev – och blir – allt mer komplexa. För att hantera de förändrade förutsättningarna lades fokus på att koka ner och förenkla värdekedjan och dess tillhörande processer. Nicholas betonar att det krävde att organisationen ändrade synsätt för att få såväl till exempel Willys som medarbetare att förstå att vare sig inköp, sortimentsutveckling, transport eller lagerhållning är enskilda funktioner, utan att det gäller att skapa en dynamisk kraft bakom hela affären för att kunna maximera kunderbjudandet. 

– Vår strategi var att ta bort det klassiska funktionstänket där man alltjämt strävar efter att hyvla tio procent här och tio procent där. Istället valde vi att se detta som en effektiv styrka som kan frigöra många timmar, i många delar av kedjan. Denna tid kan sedan användas för att utveckla både erbjudande och kundbemötande. Det förutsatte dock att vi också ändrade arbetssätt; medan vi förvisso hade mycket bra data att tillgå behövde vi lägga större vikt vid att arbeta datadrivet och processorienterat.

Investerade i automatisering

Detta blev startskottet till en omfattande förändringsresa för Dagab. De kommande åren medförde och kommer fortsatt att medföra en kraftigt ökad automatisering av repetitiva processer, robotisering av administrativa uppgifter och datastyrning av både rutiner och kvalitetsarbete. 

– Genom att på ett nytt vis kunna analysera och kartlägga hela vårt arbetssätt har vi kunnat åstadkomma omfattande förbättringar inom organisationen. En viktig sak att betona är dock att detta inte har inneburit att vi plockar bort medarbetare. Snarare handlar det om att vi äntligen har kunnat ge våra medarbetare utrymme och möjlighet att med databaserade insikter kunna utveckla och kravställa verksamheten såväl som öka våra volymer, istället för att behöva lägga tiden på repetitiva manuella moment. Vi frigjorde också tid på samma gång för att kunna tillfredsställa en allt mer komplex kund i dagligvaruhandeln.

Unikt logistikcentrum i Bålsta

Den målmedvetna satsningen har resulterat i ett flertal värdefulla initiativ och har därtill ett viktigt symboliskt värde för företaget. Nicholas berättar om det nya logistikcentrum Dagab bygger i Bålsta, en helt unik installation som samlar hela flödet, sortimentet och processerna för både butik, e-handel och servicehandel i en och samma byggnad. Här hanteras såväl fryst och kylt som torrt gods. Detta innebär dock mer än att bara centralisera verksamheten:

– Logistikcentrumet förväntas vara i drift 2023 och kommer att medföra enorma fördelar, inte bara vad gäller flöde och automation, utan också vad gäller till exempel den sista milen, packnings- och ruttplanering, dynamisk prissättning och mycket mer. Lika viktigt för oss är dock att vi arbetar kundcentriskt; det betyder att vi tittar på det faktiska kundbeteendet för att simulera hur olika åtgärder och förändringar påverkar kundernas val. Därmed har vi möjlighet att skräddarsy vårt arbetsflöde så att det gagnar både kund och slutkonsument. Att förena sortiment och logistik i samma process och organisation har skapat stora fördelar för Axfoods konsumentvarumärken och detta blir väldigt tydligt den dag vi öppnar i Bålsta.

Rekryterar på alla nivåer

Nya Dagab omfattar alltså en stor omställning för det cirka 3500 medarbetare stora företaget. Med verksamhet som pågår dygnet runt, året runt har det skapat ett stort behov av nya kompetenser inom hela organisationen. Nicholas nämner ett tydligt behov av allt från lagerarbetare och sortimentspecialister till matematikdoktorander och understryker att alla Dagabs yrkeskategorier är centrala för att företaget ska kunna få ut maximal effekt av sina effektiviserings- och automatiseringssatsningar. 

– Något jag själv kan vittna om är att Dagab, som en del av Axfoodkoncernen, faktiskt kan vara en arbetsplats för livet. Här kan man hitta allt från sitt första extrajobb till roller med teknisk spetskompetens och enorm karriärpotential. Ända sedan företaget startades har vi vinnlagt oss om att vara en reko arbetsgivare med god löneutveckling och goda villkor. Det inkluderar naturligtvis omfattande internutbildningar inom en mängd olika områden genom Axfoodakademien.

Möjlighet att göra sin egen karriärresa

Något som är viktigt att ha med sig om man söker sig hit är dock att Dagab är en värderingsstyrd kultur med tydliga kärnvärden. Kunden är i centrum och man arbetar mycket under eget ansvar, men därför har man också möjligheten att göra sin egen resa, inom företaget. 

– Våra medarbetare är ovärderliga för att vi ska nå våra mål. Om vi ska fortsätta att utvecklas till en modern och dynamisk kraft i hela värdekedjan behöver var och en av oss vara med på resan, för att förstå, analysera och tänka till kring allt vi gör. Ännu är vi inte riktigt där, men vi är övertygade om att vi kommer att hitta rätt personer med rätt kompetens för att ta spets i den här utvecklingen, avslutar Nicholas.

FAKTA OM DAGAB

Dagab ansvarar för att utveckla ett effektivt, attraktivt och särskiljande sortiment för Axfoods samtliga marknadskoncept och för andra företagskunder. Dagab arbetar ständigt med att effektivisera varuflödet från sortimentsutveckling och inköp till lagerhantering och distribution.

Läs mer om Dagab

 

Mer från Dagab Inköp & Logistik AB

Artikeln är producerad av Brand Studio i samarbete med Dagab Inköp & Logistik AB och ej en artikel av Dagens industri

Vi använder cookies för att förbättra funktionaliteten på våra sajter, för att kunna rikta relevant innehåll och annonser till dig och för att vi ska kunna säkerställa att tjänsterna fungerar som de ska. Läs mer i vår cookiepolicy.
Läs mer

Det verkar som att du använder en annonsblockerare

Om du är prenumerant behöver du logga in för att fortsätta. Vill bli prenumerant kan du läsa Di Digitalt för 197 kr inkl. moms de första 3 månaderna.

  • Full tillgång till di.se med nyheter och analyser

  • Tillgång till över 1100 aktiekurser i realtid

  • Innehållet i alla Di:s appar, tjänster och nyhetsbrev

3 månader för
197 kr
Spara 1000 kr

Prenumerera

Redan prenumerant?