”När man hela tiden får in ny teknologi och också utvecklar egen teknologi håller jag inte för otroligt att vi kan skapa en ny affär, något nytt, som att etablera en portfölj inom till exempel cybersäkerhet.”
Det säger Saabchefen Micael Johansson till Di Weekend.
Han ger också besked om hur många produkter som står på tur för försäljning, nedläggning eller investering.
Uttalandena görs under en intervju med Di Weekend i samband med en resa till affärsområdet surveillance i Göteborg bara några dagar före kvartalsrapporten den 19 oktober.
”Det är väldigt viktigt för oss att ha säkra system, det vi kallar information assurance. Intrång ska inte vara möjligt”, säger Micael Johansson.
”Vi är ganska drivna i informationssäkerhet, och de lösningar som vi lär oss att använda i våra system skulle också kunna säljas externt.”
Det är första gången som Saabchefen flaggar för ett nytt affärsområde.
Försvarskoncernen har redan en enhet som arbetar med cybersäkerhet. Det nya vore att vässa och omvandla den militära spetskompetensen till även civila produkter och tjänster. Kort: sälja samma grundvara flera gånger, om än i olika versioner.
Efterfrågan på den civila marknaden torde vara massiv, under förutsättning att priset är konkurrenskraftigt. Varje dataintrång kostar världens företag i snitt 35 miljoner kronor, enligt IBM Securitys rapport Cost of Data Breach 2020, exklusive eventuella GDPR-böter. Det verkliga antalet cyberattacker döljs i ett stort mörkertal.
”Det är det jag menar med att en cyberaffär skulle kunna bli någonting. Men exakt när vi gör det vet jag inte”, fortsätter Micael Johansson.
”Fokus nu är att vara världsledande i våra kärnområden och ha synergier i teknologi, kompetens eller marknad.”
Det låter självklart för en högteknologisk börsbjässe med nära 18.000 anställda i 30 länder och kunder i över 100 länder. Saab sysselsätter fler i Sverige än både Telia och Ericsson.
Men faktum är att bolaget på 20 år aldrig har nått sitt rörelsemarginalmål på 10 procent. Snittet de senaste tio åren ligger på 6,3 procent.
Saabchefens övergripande mål är att skapa en stabil lönsamhetsnivå på minst 10 procent. Det ska ske via tre parallella spår:
”Vi måste fortsätta orka investera i ny teknologi för att säkra framtida affärer, renodla våra kärnområden och etablera oss kraftigt utomlands.”
Micael Johansson säger det inte rent ut men efter ett år på vd-posten torde det inte undgå någon inom koncernen att det framöver är kostnadskontroll och lönsamhet som gäller. Utan undantag.
Ni har hittills tagit bort runt 200 produkter. Hur många fler är på gång?
”Vi har kommit fram till 10-15 vägvalsbeslut, som vi nu masserar i koncernledningen.”
”Vissa är inte lönsamma. Vad gör vi åt dem: avyttra, hitta en partner eller investera? Ibland är kopplingen till kärnområdena svag. Då kan man undra om vi är rätt hem för den sortens verksamhet”, antyder Saabchefen.
Besked utlovas närmaste året.
Micael Johansson vill göra Saab till en integrerad del av inte bara Sveriges försvar, utan även andra länders försvarsförmåga. USA, Australien och Storbritannien står först på tur.
”Jag vill bygga mini-Saab, etablera små hubbar, runt om i världen. Inte med alla våra produkter, men vissa av dem. Sedan kommer den här beständiga lönsamhetsnivån att finnas.”
Vad har du för tidshorisont i den strategin?
”Jag pratar inte om steg eller år. Det är målen som ska nås och jag tänker göra en balanserad avvägning i hur vi ska komma dit. Det är det som är grejen: att inte fluktuera utan bygga en beständig nivå på över 10 procent.”
Saabs stora affärer handlar inte bara om produkter i världsklass. De är också avhängiga av politiska turer.
Som när det schweiziska parlamentet upphandlade 22 Gripen E-plan 2013, något som schweizarna sa nej till i en folkomröstning året därpå och hela köpet ställdes in.
Eller när Kroatien några år senare ratade Sveriges Gripen CD-plan till förmån för Israels F16, begagnade amerikanska plan parkerade i den israeliska öknen. När USA inte kunde garantera underhållet fick Israel problem med priset, upphandlingen återuppstod och plötsligt var Saab med i matchen igen.
Är målet om en ”beständig” lönsamhetsnivå realistiskt med tanke på omvärldens föränderliga hotbild och Saabs beroende av politiska relationer och beslut?
”Allt vi gör ska ha med något av våra fem kärnområden – flyg, sensorverksamhet, ledningssystem som syr ihop all mjukvara, undervattensförmågan och avancerade vapensystem – att göra för att vi ska ha fokus på det”, upprepar Micael Johansson.
Därefter tar han upp cybersäkerhet som en potentiell ny affär.
Ur arkivet: Saabs vd: ”Vårt mål är att bli ordentligt lönsamma”
Utöver missade vinstmål har Saab dragits med tom kassa. Senaste nyemissionen på 6 miljarder kronor genomfördes strax före jul 2018.
Koncernen har de senaste åren levererat ett negativt fritt kassaflöde i miljardklassen, trots en omsättning på nästan 40 mdr och en orderstock värd närmare 100 mdr.
Utfallen spär på aktiemarknadens tvivel. Aktiekursen har sjunkit kontinuerligt sedan våren 2017.
Ser du börsens förtroenderabatt som ett bekymmer?
”Jag ser det som ett uttryck för att analytiker och andra har svårt att förstå våra komplexa processer. De undrar till exempel hur sjutton ett bolag i vår storlek kan ha ett negativt kassaflöde två år i rad. För andra branscher vore det katastrof, men med våra långa löptider spelar ett eller två år inte lika stor roll, och nu är vi på väg ut ur den gropen.”
Micael Johansson syftar på att koncernens tunga utvecklingsprojekt – stridsflygplanet Gripen E/F-program, det flygburna övervakningssystemet Global Eye, u-båtar och skolflygplanet T-7A – börjar nå produktionsfasen, vilket innebär mer pengar in.
I stora upphandlingar sker betalning i etapper allt eftersom produkten når vissa faser. Ofta är det flera år mellan insättningarna samtidigt som Saabs forskning och utveckling tar över 20 procent av omsättningen varje år.
Svenska staten står för ungefär en tredjedel av utvecklingsnotan, bolaget för det dubbla. I andra länder kan fördelningen vara den omvända. Den svenska försvarsjätten har heller inte staten i ryggen som delägare utan är helt privatägt med grundarfamiljen Wallenberg som största ägare.
Avkastningsmål som aldrig infrias slår hårt på aktiekursen. Måndagen den 19 oktober var det dags igen.
Under tredje kvartalet rasade rörelseresultatet till en förlust på 663 miljoner kronor från en vinst på 518 Mkr motsvarande period i fjol. Aktieanalytikerna hade räknat med en vinst på 1,4 miljarder.
Orsaken stavas covid-19.
Pandemin slår undan fötterna på koncernens civila enheter, som står för drygt 15 procent av omsättningen. Saab har hittills parerat med kortare arbetstid – utan statsstöd, att flytta personal från civila till militära enheter och dra ned på externa konsulter.
Blir pandemin långvarig kan den medföra leveransproblem för komponenter till militära projekt, främst Gripen E-programmet, med komplexa fördröjningar som följd. Koncernen avsätter därför 1,5 mdr som en engångspost.
Stridsflygplanet Gripen E/F är Saabs ryggrad och står för hela 1,1 mdr av coronabuffertens 1,5 mdr. E står för ensitsiga plan, F för tvåsitsiga.
Till skillnad från andra industrier kan försvarsjätten inte ta in en liknande vara eller tjänst från annat håll, eftersom alla underleverantörer först måste granskas och formellt certifieras av andra instanser, vilket tar tid.
Aktiemarknaden köpte inte bolagets prioritering av framtida säkerhetsmarginaler framför kvartalsvisa lönsamhetsmarginaler.
Förtroendet rasade, kursen störtdök och har inte återhämtat sig. Två veckor efteråt är aktien ned närmare 20 procent jämfört med kursen före rapporten.
”Ingen vet hur länge effekterna av pandemin pågår eller vad de i slutänden kommer att kosta. Vi vill proaktivt ta höjd för att covid-19 kanske inte tar slut, och väljer att ta den smällen nu”, säger Micael Johansson till Di Weekend, i en uppföljande intervju två dagar efter rapporten.
Ni visste att marknaden räknade med vinst. Varför vinstvarnade ni inte?
”Effekterna accelererade väldigt de sista veckorna precis före rapporten. Det var därför som vi valde att tidigarelägga rapporten två dagar.”
Sista styrelsemötet hölls samma morgon som rapporten släpptes. Saabchefen skärper tonen:
”Saab är ingen just-in-time-verksamhet. Uppdateringar i våra mjukvaruprogram är inget man bara mejlar. Långtgående certifieringskrav gör att vi inte snabbt kan byta underleverantör för att få hem våra prylar, eller tillfälligt stänga produktionen som till exempel fordonsindustrin.”
Så sänker han skölden och konstaterar:
”Vi utgår från vad vi tror är bäst för bolaget och jag försöker vara så tydlig som jag bara kan. Vi har kontinuerligt betonat osäkerheten kring covid-19, inte minst i kvartalsrapporten i somras, men det är möjligt att vi borde ha kommunicerat hur pandemin kan slå i vår verksamhet ännu tydligare.”
Hur känns det här för dig?
”Min tillförsikt är lika stark nu som före rapporten, men det klart att det känns jobbigt när marknaden inte värderar bolagets framsteg som ökad orderingång och positivt kassaflöde. Annars vore jag inte människa.”
Samma vecka som rapporten släpptes hade Michael Johansson suttit ett år som vd och koncernchef.
”Har man jobbat parallellt med en vd under lång tid, både som affärsområdeschef och vice vd, tror man att man förstår hur det är att vara etta. Det gör man inte”, berättar han under besöket på surveillances enhet i Göteborg.
Micael Johansson vrider huvudet svagt åt höger. Det gör han ofta, tittar åt höger, när han funderar.
”Skillnaden förstår man först när man kliver in i vd-rollen. Plötsligt är det du som ska bestämma vart alla ska, förklara för politiker, analytiker och medier vad vi gör, varför vi är bra för Sverige och världsfreden. Få med dig försvarsmakter, ta hand om ny teknologi, satsa på rätt saker och säga nej till allt annat. Jag är ingenting utan våra 18.000 anställda, men nog känner man av det där, att man står längst ut på linan.”
Vad har varit svårast hittills?
”Att hitta balansen mellan det interna och det externa arbetet. Jag kände att jag lätt kunde förlora mig i det externa, eftersom det var nytt för mig. Men det kan inte bara vara jag som åker vänstervarv runt jorden.”
För att behålla känslan för vad som händer i verksamheten beslutade Micael Johansson att varje månad gräva ned sig i koncernens sju, åtta största projekt.
”Inte från Stockholm utan på plats på våra viktigaste orter. Och så har jag gjort mina ledningsgruppsmöten heliga. Vi ses varannan vecka i flera timmar. Fysiska möten, inte digitala.”
På frågan vad han tror är en Saabchefs viktigaste egenskap blir svaret:
”Uthållighet. Man får aldrig ge upp och aldrig bli så besviken att man bränner broar. Ett eller två år senare kan läget vara ett annat.”
Koncernens kronjuvel i Göteborg, det flygburna övervakningssystemet Global Eye med sin världsunika förmåga att se bortom jordens rundning, har hittills sålts i tre exempel, alla till Förenade arabemiraten. Den affären tog nio år från start till mål.
”Det är inte jättelång tid i vår värld. Brasiliens köp av 36 Gripen E-plan tog 25 år.”
På 25 år ska 100 kvartalsrapporter passera marknadens nålsöga. Brasilienordern värderas till 39 mdr. Det är lika mycket som hela Saabs börsvärde före rapporten.
LÄS OCKSÅ: Wallenberg och Bolsonaro på plats när Gripen visades upp i Brasilien
De pågående upphandlingarna i Kanada och Finland är ännu större. Saabs anbud omfattar fler än fyra gånger så många plan som Brasilienordern – 88 respektive 64 nya Gripen E/F-plan. Plus två Globen Eye till finländarna. Finland väntas ge besked i februari och Kanada i mars nästa år.
Under tiden rullar Saabs vapensystem på med ammunition och exportsuccén granatgeväret Carl-Gustaf som pålitliga kassakor. Dynamics är koncernens mest lönsamma affärsområde med en marginal på nästan 13 procent. Kockums är sorgebarnet med en marginal under 3 procent.
Vad tenderar du att lägga mest tid på: göra något åt de delar som går dåligt eller få bra enheter att gå ännu bättre?
”Det klart att man tittar på båda... Men visst blir man problemorienterad och försöker lösa det som inte går tillräckligt bra. Där lägger man mycket kraft.”
Så hur ska du få upp Kockums lönsamhet?
”Öka produktiviteten, få ut grejerna och få in fler beställningar för att få upp volymerna. Det är enda sättet. Sedan vi tog över 2014 har vi fått investera oss in och börjar nu komma upp i en nivå där vi är riktigt kompetenta.”
I februari i år tog trotjänaren Lars Tossman från Radar Solution över som ny Kockumschef. Tre månader senare handplockades Telias CFO Christian Luiga till koncernens nye finansdirektör och vice vd.
Med corona i hasorna är tiden knapp.
”Att inte hålla på med tusen saker samtidigt har blivit ännu mer accentuerat för oss.”
Saabchefen är känd internt för att få saker att hända.
Hur får du andra att vilja överprestera?
Micael Johansson tittar länge åt höger medan han funderar.
”Vi har brottats med ledarskapsfrågan, och tenderar att pendla mellan generalister och vassa specialister. Ingetdera blir bra”, konstaterar han och landar i en balansgång mellan tre komponenter:
”Sakkunskap, du måste veta vad du leder, annars får du aldrig respekten. Kontexten, du måste förstå vad du leder i ett större sammanhang, det jag kallar affärsådra. Sedan måste du vara intresserad av människor. I det ligger att kunna kommunicera och sätta dig in i andras verklighet. Du kan inte ha noll på någon av dessa tre. Jag pratar ofta med cheferna om att de måste jobba på de sidor som de är svaga på.”
Fast nu gällde frågan dig...
Micael Johansson skruvar på sig. Att tala om affärer, ny teknik och långa ledtider är en sak, att reflektera över sitt eget ledarskap och klä det i ord en annan. Till slut kommer han fram till:
”Jag är väldigt engagerad i vad folk gör och vad som bekymrar dem. Jag är inte den som viftar bort andras problembild för att det blir för detaljerat eller jobbigt för mig. Att inte bara närmaste chefen utan även ledningen bryr sig gör nog att människor känner sig sedda, och det ger dem mod och inspiration till att göra mer. Sedan är jag rätt tydlig i min målbild, folk vet vad jag vill.”
… och vilka är dina svaga sidor, som du behöver jobba på?
”En stor skillnad mellan att vara etta och tvåa är den externa kommunikationen… jag kanske inte är så karismatisk. Definitivt ingen estradör.”
I mindre sällskap varvar Saabchefen gärna skämt med allvar. För att avdramatisera och göra alla i rummet bekväma till mods. Vissa affärskontrakt omfattar tusen sidor – bara den tekniska specifikationen. Men också som pysventil för egen del, för att släppa ut otålighet och frustration när något inte går fort nog.
Micael Johansson hade arbetat på Saab i 34 år, varav två som vice vd, när dåvarande vd Håkan Buskhe förra sommaren bestämde sig för att lämna.
”Vad fasiken händer nu, tänkte jag först, men när kommunikén var ute fortsatte jag att jobba. Håkan skulle vara kvar ett tag och jag tänkte att styrelsen återkommer väl när frågan är klar.”
Det gjorde styrelseordförande Marcus Wallenberg.
Två veckor senare frågade han bolagets andreman om han var intresserad som vd-kandidat. Trots sin formella titel blev Micael Johansson överrumplad, tänkte på saken och svarade ja morgonen därpå.
Han analyserades av externa rekryteringsföretag, träffade styrelseledamöter och fackklubbar. Sedan hände inte så mycket mer och tiden gick.
”Bomben kom på styrelsemötet i september. Som tvåa satt jag alltid med på mötena, men när jag kommer in i rummet säger ordföranden att vi ska börja med frågan om ersättare och säger åt mig att gå ut. Jaha, de kallar väl in mig igen när de är klara, tänker jag och går till mitt rum.”
Några minuter senare kliver Marcus Wallenberg in i rummet och säger:
”Vi vill ha dig. Vill du ha jobbet?”
Micael Johansson killgissar aldrig, tänker sällan högt och brukar inte fastna i saker som han ändå inte kan påverka. Men det ögonblicket har etsat sig fast.
”Det var så omtumlande, så hedrande, förvånande, häftigt och fantastiskt roligt – allt på en gång. Jag brinner ju för det som vi gör här, men det enda jag kom på att säga är ‘vad?’, följt av ‘ja, jag vill ha jobbet’.”
”Bra”, ler en nöjd styrelseordförande, vänder sig om i dörren och tillägger:
”Du får sitta med de andra och fila på hur det ska kommuniceras. Och du… presskonferensen är om 90 minuter.”
Så gick det till när Micael Johansson, enda barnet till en bilskollärare och en banktjänsteman i Uppsala, togs in som börs-vd i familjedynastin Wallenbergs innersta krets.
För det får han 12 miljoner kronor om året, ännu fler resdagar och ännu mindre fritid.
Men han tog inte vd-jobbet av lojalitetsskäl. I stället kom en händelse 25 år tidigare att spela en avgörande roll.
”Många kvinnor tenderar att undervärdera sig själva, men det finns även män som gör det. Jag var en av dem”, berättar han.
Micael Johansson var drygt 30 år och sektionschef för ett trettiotal personer när han erbjöds ett jobb som divisionschef.
”Det kändes oöverstigligt stort. Jag ringde mina chefer flera gånger och sa att de inte var kloka, att jag inte skulle fixa det. Till slut tröttnade de och sa: Det här är egentligen inte en fråga utan ett erbjudande för din framtid som du kanske inte ska fundera så mycket på. Deras sätt att stötta hjälpte mig att kasta mig i den där bassängen, att inte problematisera sönder något i stället för att prova. Det där tänker jag ofta tillbaka på, och bidrog till att jag sa ja till vd-jobbet.”
Saabchefen, som nyligen fyllde 60 år, har en mamma som är 76 och en pappa som är 79. Uppväxten i Uppsala beskrivs som ”trygg och lycklig” med kamrater, fotboll och pingis. Efter gymnasiet blev det matematik och datakunskap vid Uppsala universitet och forsränning i Fyrisån på Valborg.
Var du poppis bland tjejer också?
”Nej. Eller jag trodde det fram till gymnasiet. Då vaknade jag liksom upp och insåg att jag nog var en i mängden.”
Micael Johansson skrattar gott.
På frågan vad hans egna barn, två tvillingdöttrar och en son, har lärt honom blir svaret:
”De försöker lära mig att ta det lite lugnt ibland, att inte vara så jäkla på och hela tiden vara en doer där allting ska vara perfekt även hemma.”
Är du aldrig lite maklig och låter till exempel disken stå till nästa dag?
”Nej nej, det finns inte på kartan. Jag vill ha ordning och reda, rent och snyggt. Men ibland kan jag lyxa till det, sätta mig i soffan och se en tv-serie sent en kväll. Att absorberas av något annat än jobbet ger en skön helhet.”
Många makthavare, inte minst börs-vd:ar, kan med tiden börja identifiera sig med sin position. Om du tar bort yrkeslivet och alla år på Saab, vad ser du då?
”Jag skulle inte falla igenom ett stort svart hål om jag inte hade det här jobbet. Så pass mycket trygghet har jag i mig själv. Mina barn är väldigt kloka och otroligt viktiga för mig, även mina vänner. Där finns något att landa i absolut.”
Saabchefen tystnar.
Klockan har blivit eftermiddag. Duggregnet i Göteborg tilltar och det börjar bli dags att runda av. Men när det är tre minuter kvar av intervjutiden säger han plötsligt:
”Jag vill ju inte gå in på mitt privatliv, men om jag säger så här utan att vi behöver gräva i det. Jag har gått igenom en livskris när jag förlorade min hustru för drygt ett år sedan.”
Micael Johansson tittar varken åt höger eller vänster. Han tittar rakt fram.
”Det har präglat mina senaste fem, sex år. Hur man är som person, vad man behöver för att landa och fungera. Jag är inte bara en tekniker och ingenjör som tragglar på, utan det klart att det snurrar saker i mitt huvud också. Viktiga saker i livet. Det hänger ihop, det är en helhet det här – mitt jobb, vad man har gått igenom, att allt fungerar, vart man tar vägen när man inte jobbar och allt det där. Jag bara nämner det.”
Hustrun arbetade som fritidspedagog tills hon blev sjuk. Hon fick aldrig uppleva makens befordran till börs-vd, men hon hann bli farmor innan cancern vann över kropp och hopp.
Vad sade din hustru när du 2016 erbjöds jobbet som vice vd?
Saabchefen Micael Johansson behöver inte leta i minnet. Minnet kommer till honom och får honom att lysa upp:
”Hon tvekade inte en sekund. Hon sade bara: Gud, vad kul!”
