ANNONS:
Till Di.se
START BÖRS DI LIVE BEVAKNINGAR
ANNONS

Så tänker svenska chefer

  • Foto: Colourbox

Inom det svenska näringslivet sätter cheferna delaktighet, öppenhet och frihet i fokus – vilket hyllas av organisationen Ledarna som "framtidens ledarskap". Men man höjer ändå ett varningens finger för att verksamheten riskerar bli trög och ineffektiv i jakten på konsensus.

Svenska chefer är ofta av coachande karaktär med ett relationsorienterat ledarskap. Det visar en stor enkät som organisationen Ledarna genomfört i det skandinaviska näringslivet med knappt 1.600 svarande.

”Det är ett ledarskap som vi vet efterfrågas på arbetsmarknaden i dag. Att man är lyhörd och klarar av att fånga upp varje individs förmågor och kompetens bidrar till verksamheten. Det är ett väldigt modernt och framtidsinriktat ledarskap”, säger Annika Elias, förbundsordförande på Ledarna. 

Samtidigt visar det sig att anställda i Sverige räknar med att vara involverade i företagets beslutsprocesser. Ett önskemål som cheferna gärna tillgodoser, men i bland går till överdrift.

”Risken med att behöva förankra varje beslut är att verksamheten brister i effektivet. Inom industrin läggs allt mer fokus på att klara av att ta snabba beslut och genomföra raska förändringar”, säger Annika Elias.

Undersökningen visar också att både chefer och medarbetare upplever avståndet mellan varandra som kort. Det finns en hög grad av frihet under ansvar som innebär att medarbetaren har utrymme att ta egna initiativ och vara självständig.

Men så ser det inte ut internationellt: arbetsplatser i till exempel Japan, Frankrike, Tyskland och USA präglas ofta av en mer hierarkisk kultur, enligt Ledarna. Inte sällan pekar cheferna med hela handen och medarbetaren följer order.

Därför manar Annika Elias till tydlighet när svenska chefer ska hantera utländska medarbetare.

”Vi får ofta höra berättelser från andra länder om att den anställde förväntar sig att bli styrd genom ordergivning och att man annars inte vet vad man ska göra. Svenska chefer måste vara medvetna om skillnaderna, särskilt när det kommer till språkbruk, och tala om att ett 'förslag' i själva verket är detsamma som en order i Sverige”, säger Annika Elias.

Även vid internationella bolagsförvärv aktualiseras frågan om kulturskillnader i ledarskapet. 

”Jag tycker att man ska försöka hävda att vårt ledarskap gäller om företaget fortsatt ska operera i Sverige, med huvudsakligen svenska medarbetare. Man bör understryka att vår modell passar medarbetarna bäst och därmed gynnar verksamheten.”

Annika Elias tar upp kinesiska Geelys förvärv av Volvo som ett gott exempel på integrering av olika kulturer, där den nya ägaren Li Shufu fortsatt tillät det svenska ledarskapet råda.

”Den kinesiska kulturen är väldigt respektfull och våra medlemmar på Volvo Cars intygar att man snabbt hittade en bra väg framåt”, säger Annika Elias.

I stället kan det vara betydligt tuffare att samarbeta med amerikanska eller brittiska bolag, enligt Ledarnas medlemmar.

”Där hör vi ofta att det gnisslar och finns många som hävdar att det är besvärligt. I fallet med Storbritannien handlar det nog mycket om att samhället fortfarande vilar på en hierarkisk kultur med en viss mån av klasstänk.”

Samtidigt ställer det svenska ledarskapet höga krav på chefernas förmåga att vara personliga, närvarande och skapa mening med verksamheten – som Annika Elias beskriver det.

”Chefsprofilen har över tid förändrats och det svenska arbetssättet förutsätter i dag trygga chefer som känner sig bekväma i sin ledarroll. Och det är faktiskt mycket mer krävande än att luta sig tillbaka på status och hierarkier.”

Men svenska chefer får inte glömma bort att det i slutändan är de som ska fatta tuffa beslut, betonar Annika Elias. Om ledarskapet sprider osäkerhet riskerar produktionen och lönsamheten i förlängingen att drabbas.

”Gå inte förlorad i involveringsprocessen. Var inte rädd för att vara chef och våga delegera”, uppmanar hon.

Vi har förtydligat vår personuppgiftspolicy. Läs mer om hur vi hanterar personuppgifter och cookies