1515
Annons

Lärde sig koda som 13-åring – nu är hans bolag värt en halv miljard

Han lärde sig att koda som 13-åring och startade sitt första bolag tre år senare. Hela den svenska finanseliten vill ha en bit av Joel Hellermarks ai-bolag Sana Labs, som värderas till över en halv miljard kronor.

”Jag är extremt tacksam över att växa upp i en tid där utbildning i världsklass finns tillgängligt över internet, och du kan kontakta vem som helst”, säger Joel Hellermark. Här på Sana Labs nya kontor på Riddargatan i Stockholm.
”Jag är extremt tacksam över att växa upp i en tid där utbildning i världsklass finns tillgängligt över internet, och du kan kontakta vem som helst”, säger Joel Hellermark. Här på Sana Labs nya kontor på Riddargatan i Stockholm.Foto:Joey Abrait

Joel Hellermark har fastat i två dagar. Innan intervjuer eller viktiga presentationer dricker han bara juice. 

”Jag blir klarare i huvudet då. Den här är dock sjukt äcklig”, säger han och ställer upp en liten knallgrön flaska med pressad gurka, romansallad, selleri, babyspenat och spirulina på bordet. 

Inspirerad av hur konstnärer och ledare som Igor Stravinskij, Pablo Picasso och Benjamin Franklin strukturerade sin tid för att främja kreativiteten, är rutiner ett viktigt inslag i Joel Hellermarks liv. 

”Vår operativa chef pratar mycket om att hur vi tillbringar våra dagar, är hur vi tillbringar våra liv. Det har påverkat min syn på min tid, vad jag prioriterar och vad som är viktigt. Jag är extremt disciplinerad och ibland är jag nog alldeles för hård mot mig själv. Det handlar nog delvis om ett underliggande kontrollbehov.”

De röda, gröna och blåa cirklarna på Joel Hellermarks Apple Watch, som symboliserar ett dagligt mål av kategorierna träning, rörelse och stå, är redan slutna. Det är de varje dag. Han scrollar igenom kalendern på klockan. Varje dag är full av flera färgglada block. 

Träning klockan 07.00, efter det en glutenfri och vegansk frukost. Förmiddagen är blockad för diskussioner och kreativa möten med teamet, rekryterings- och kundmöten avlöser varandra under eftermiddagen, en snabb middag med vänner mellan 17.00 och 17.30, träna igen klockan 19.00, jobba 20.00–22.00, läsa mellan 22.00–23.00 innan det är dags att sova. 

”Jag kan vara extrem i perioder. Jag har mycket rutiner kring mat och sömn. Men sedan gillar jag att totalt bryta mot det där också, på somrarna eller helgerna. Kontrasterna gör livet mer intressant”, säger Joel Hellermark och ler stort.

”Jag har mycket rutiner för att kunna lägga tid på det som ger mig energi och som är viktigt för bolaget. Men helgerna är en annorlunda, då är inget schemalagt och vi umgås med kompisar.”

Teamet diskuterar hur Sana Labs kan använda en ny ai-modell de fått tillgång till genom sitt partnerskap med Elon Musks företag OpenAI. Från vänster, Viktor Qvarfordt, engineering manager, Filip Sjölander, ai-utvecklare och Emil Sjölander, affärsutvecklare. Bakom honom står Amanda Hillström, som studerar industriell ekonomi på Lunds universitet och gör sin praktik på Sana Labs.
Teamet diskuterar hur Sana Labs kan använda en ny ai-modell de fått tillgång till genom sitt partnerskap med Elon Musks företag OpenAI. Från vänster, Viktor Qvarfordt, engineering manager, Filip Sjölander, ai-utvecklare och Emil Sjölander, affärsutvecklare. Bakom honom står Amanda Hillström, som studerar industriell ekonomi på Lunds universitet och gör sin praktik på Sana Labs.Foto:Joey Abrait

Det är svårt att inte känna sig tagen av Joel Hellermarks energi. Redan när han öppnar dörren för att välkomna oss är det som att mötas av en jetström av entusiasm och vänlighet. Joel Hellermark är den typen av kille som hade kunnat bli vald till klassens kompis i skolan och som hellre berömmer sina vänners bolag och gärningar innan han pratar om sitt eget. 

Men Joel Hellermark är heller inte vilken 25-åring som helst. Hans ai-bolag Sana Labs har på fem år lockat en lång rad med investerare som de flesta unga entreprenörer bara skulle våga drömma om. Sven Hagströmer, Mattias Miksche, Katarina Martinson och Sophie Stenbecks riskkapitalbolag Max Ventures är bara några som har öppnat plånböckerna. I början av året tog Sana Labs in 150 Mkr i en kapitalrunda, där riskkapitalbolaget EQT:s teknikgren Ventures var största investerare, till en värdering om 620 Mkr. 

Sana Labs är enkelt förklarat en utbildningsplattform som med hjälp av artificiell intelligens anpassar sig efter varje individs behov. Mjukvaran riktar sig mot företag som vill utbilda sin personal. 

Läkemedelsjätten Novartis, dryckestillverkaren Pepsi och världens största e-handelsbolag är tre av Sana Labs kunder, men även svenska företag som Kry och Piab har köpt programvaran. Själva kärnan i Sana Labs är algoritmer som kombinerar hjärnforskning med ai, och började byggas av Joel Hellermark själv, men har senare vidareutvecklats av Sana Labs team av forskare och ingenjörer. 

”Ända sedan tryckpressen har vi lärt oss på ungefär samma sätt. Tidigare fick alla exakt samma information presenterad likadant, det här blir mer som en skräddarsydd utbildning. Sana baseras på vad du kan och vad du har svårt för. Den modellerar också aspekter som hur du glömmer. I genomsnitt glömmer vi 70 procent av det vi läste igår. Du kan till exempel få en påminnelse veckan efter att kolla igenom viss information igen, så att det hamnar i långtidsminnet”, säger Joel Hellermark. 

På kontorshotellet Alma nära Nybroplan i Stockholm vimlar det av entreprenörer, här har Joel Hellermark sprungit på Sophia Bendz, som var den första att investera i Sana Labs. Mittemot henne Josefin Landgård, medgrundare av Kry och Mantle.
På kontorshotellet Alma nära Nybroplan i Stockholm vimlar det av entreprenörer, här har Joel Hellermark sprungit på Sophia Bendz, som var den första att investera i Sana Labs. Mittemot henne Josefin Landgård, medgrundare av Kry och Mantle.Foto:Joey Abrait

Informationen anpassas efter individens kunskaper och förmåga, med hjälp av artificiell intelligens. 

”Tesen bakom Sana har alltid handlat om metaproblem. Förbättrar man lärandet blir det följdeffekter i alla industrier, i synnerhet inom sjukvården. Om vi kan öka kvaliteten på utbildningen ökar det kvaliteten på vården. Det får enorma positiva effekter”, säger Joel Hellermark. 

Under pandemin utbildades över 80 000 sjuksköterskor inom intensivvård på drygt 2 000 sjukhus, bland annat Mount Sinai i New York, med hjälp av programvaran. Pandemin har snabbt ökat på antalet användare för Sana Labs, från 5 000 till 200 000.

”Det var en väldigt intensiv period. Vi pausade allt annat och hela teamet jobbade dygnet runt i tre veckor för att kunna möta efterfrågan kring att utbilda sjuksköterskor.”

Joel Hellermark är både svensk och malaysier enligt sitt pass. Han föddes i Kuala Lumpur, lärde sig att gå i Japan och bodde ett år i Singapore innan hela familjen flyttade hem till Sverige. I Japan var pappa Anders Hellermark Asienchef för konsultföretaget Intentia och mamma Cecilia Hellermark jobbade som gästforskare på IBM.

Som liten följde han ofta med sin mamma till föreläsningar. När den kända svenska fysikern och numera ai-experten Max Tegmark föreläste på Stockholms Universitet hade Joel Hellermark inte gått ut grundskolan, men tvekade inte att räcka upp handen och ställa frågor. Flera år senare avlöste de varandra som talare på Kungliga ingenjörsvetenskapsakademins ai-konferens.

Men det var en pryl, inte en person, som blev avgörande för Joel Hellermarks framtid. 

”Jag minns speciellt när jag testade en Ipod för första gången. Pappa förklarade att det var en person som hette Steve Jobs som hade utvecklat den med sitt team. Innan det trodde jag att produkter föll ner från himlen. Det var en aha-upplevelse att förstå att team av kreativa personer bygger produkter, och det fick mig att fundera på hur jag själv skulle kunna göra det. Det förändrade hur jag såg på världen.” 

”Det är en enormt inspirerande insikt att små team kan skapa produkter som påverkar människors liv. Att man kan skriva kod som används av miljoner människor. Det har alltid varit en dröm att återskapa det som fanns på Bell Labs och Apple. På Apple gick de på nio månader från fem personer med en idé till lansering av Ipoden.”

Det är svårt att inte då och då snegla på stolen som Joel Hellermark sitter på. Under vår intervju, som pågår i över två timmar, balanserar han oberört på ett av de tre benen samtidigt som han håller i sig lite lätt med fingrarna i bordet. 

Som barn satte sig Joel Hellermark helst på en stol vid vuxenbordet för att ställa frågor. På sitt första sommarjobb på lagergolvet hos ett stort e-handelsföretag gick han direkt till vd:n och föreslog förbättringar i verksamheten. 

”I skolan var jag bråkig och nyfiken. Jag var inte så intresserad av det som de försökte lära ut. Jag gillade att hoppa till slutet för där är saker mest intressanta, och sedan backa bakåt för att förstå. Vår rektor var väldigt förstående så jag behövde inte alltid vara i skolan. Den tiden kunde jag lägga på programmering och att bygga bolag.”

Med hjälp av onlinekurser i maskininlärning från Stanford lärde sig Joel Hellermark att programmera när han var 13 år.

”Jag visste tidigt att jag ville kombinera forskning, programmering, bolagsbyggande, design, marknadsföring och alla de här disciplinerna. Det var nog alltid min dröm. Det går emot väldigt mycket hur utbildning är konstruerat. Du får välja en roll, antingen är du programmerare eller jobbar med affärer. Jag ville välja allt.”

I pojkrummet hemma på Lidingö kastades autografer från skidåkare och andra samlarobjekt ut. In kom biografier om Leonardo Da Vinci, Djingis Khan och Walt Disney, och faktaböcker om cellens uppbyggnad, matematiska kalkyler och hjärnan. Efter Joel Hellermarks omorganisering bestod det vita rummet bara av en säng och stora travar med böcker. 

”Leonardo Da Vinci var inte expert inom en disciplin. Han var arkitekt, matematiker och filosof. Det tvärvetenskapliga är ett mycket mer inspirerande sätt ett leva sitt liv.”

Från det lilla pojkrummet kontaktade Joel Hellermark också kändisar som artisten Kanye West och Apples vd Tim Cook. 

Joel Hellermark träffar Marcus Wallenberg, vice ord­förande i investmentbolaget EQT och ordförande för Prins Daniels ­Fellowship, för ett samtal kring ai och livslångt lärande.
Joel Hellermark träffar Marcus Wallenberg, vice ord­förande i investmentbolaget EQT och ordförande för Prins Daniels ­Fellowship, för ett samtal kring ai och livslångt lärande.Foto:Joey Abrait

”När man registrerar hemsidor måste även telefonnummer anges. Går du in och kollar källkoden så kan du hitta det. Jag började bara höra av mig till folk, jag skrev naivt ’Hej jag är en 15-årig programmerare, vill du hjälpa mig?’”

Tim Cook svarade över mejl och bjöd in honom till Apple Park i Kalifornien. 

”Kanye West svarade när jag ringde honom. När jag hörde ”what’s up it’s Kanye”, då fick jag panik och la på”, säger Joel Hellermark.

Existentiella frågor brukar bli framträdande under tonåren och Joel Hellermark var inget undantag.

”När jag var 15 år läste jag mycket fysik och försökte förstå världen. Jag hade som ett hål av meningslöshet. Sen hittade jag böcker av Buckminster Fuller, ett riktigt universalgeni. Han pratade mycket om metaproblem. Löser du dem kan det påverka många aspekter av våra liv, och utbildning är det viktigaste metaproblemet.” 

”Allt börjar med utbildning, kan man förbättra det på internationell skala kan man också förändra världen. Att utveckla meningsfulla produkter blev mitt sätt att fylla det där hålet med något.”

Joel Hellermark fick även tag i affärsängeln Sophia Bendz nummer, som senare introducerade honom till Sana Labs marknadschef och medgrundare Anna Nordell-Westling.

”Hon blev helt avgörande för Sana. Anna förstod att varumärke är den viktigaste konkurrensfördelen i dag. Vi pratar ofta om att vi vill göra vad Nike gjort – men för lärande. Jag har haft enorm tur att kunna omge mig av seniora ledare vilka har gjort liknande resor tidigare och som jag kunnat lära mig från.”

Joel Hellermark har under sin uppväxt kontinuerligt samlat in kunskap från vitt skilda håll. Han studerade kognitiv neurovetenskap vid Cambridges sommarprogram och kontaktade Anna Josephson, professor i neurovetenskap och hjärnforskare vid Karolinska institutet. 

”Hon gav mig en påse med femton böcker som jag fick läsa och komma tillbaka för att diskutera. Jag har alltid lärt mig bäst genom att diskutera med de som är bäst inom varje disciplin. Jag har blivit förvånad över hur många som varit öppna för att svara på mina oändliga frågor.”

”När jag var 18 satt jag hemma hos mina föräldrar och försökte förstå hur hjärnan fungerade. Det var en tid av flow. Jag satt där från att jag vaknade till att jag somnade och drack två liter yerba mate om dagen.”

En solig dag i början av juni, på väg hem till pojkrummet för att brygga mer av det koffeinfyllda teet yerba mate, hörde Joel Hellermark ljudet av en notis i sin messengerapp. Han stannade cykeln i Norra Djurgårdsstaden och kollade kisande på skärmen. Sophia Bendz meddelade att hon ville investera.

”Det var ett så tydligt skifte, innan hade det bara varit jag. Jag sitter hemma i huset med mina föräldrar och kodar, och plötsligt har jag en utomstående investerare. Det var extremt häftigt att hon såg någonting och vågade satsa på det.”

Investeringen firades inte med några stora gester – tvärtom.

”Jag är lite dålig på att berätta saker. Jag gick bara upp på mitt rum och började jobba igen. De måste fråga. Mamma får reda på saker via Google Alerts.”

”Jag googlar aldrig mig själv, jag får ångest av sånt. Gör jag en intervju så läser jag den aldrig.”

I våras hamnade Joel Hellemark på Forbes prestigefyllda 30 under 30-lista.
I våras hamnade Joel Hellemark på Forbes prestigefyllda 30 under 30-lista.

Innan man träffat Joel Hellermark är det lätt att ställa sig frågan om han prioriterat bort nära relationer till förmån för sin passion, men det är raka motsatsen. De som står honom nära beskriver honom som en omtänksam och rolig person med många nära vänner. Flickvännen Anna Gardell träffade han redan som 16-åring.

”Anna, min familj och mina vänner är det som är viktigast för mig. Men jag tror mer på att skapa en cirkel än balans. Jag får väldigt mycket energi av att umgås med dem, energi som går in i Sana, och vice versa.”

Böckerna från pojkrummet står i dag på kontoret på kontorshotellet Alma i Stockholm. Sana Labs har växt ur lokalerna, och de 40 anställda flyttar snart till ett eget huvudkontor på Riddargatan i Stockholm.

När vi ses en andra gång i slutet av juni visar Joel Hellermark exalterat upp ett Excelark med flera flikar. Med hjälp av data över Fifa:s världsranking har han snickrat ihop en algoritm som ska förutspå resultaten i EM i fotboll.

”Vi har EM-betting tillsammans med min flickväns familj men jag kan ingenting om fotboll. Så jag fick kompensera för det. Algoritmen har vunnit alla vad hittills”, konstaterar Joel Hellermark nöjt.

I det lilla kontoret lyser solen in på ett schackbräde där Bobby Fischer och Boris Spasskijs match från 1972 står uppställd. Han glider in på hur nutidens schackspelare memorerar hur en dator skulle göra ett drag för att sedan gå vidare in på metaforer.

”Hela hjärnan bygger på metaforer, allt du lär dig lär du dig i relation till saker du redan kan.”

Han gör allt med samma stora engagemang, men har svårt att bli nöjd med vad han åstadkommer.

”Jag tycker att jag är dålig på det mesta. Men över tid har jag blivit bättre på att fokusera på konstruktiva drivkrafter.”

Inte ens 80 000 utbildade sjuksköterskor som lärt sig intensivvård med hjälp av Sana Labs kunde få Joel Hellermark att känna sig nöjd. 

”Jag var otroligt stolt över vårt team men jag vill alltid hitta sätt att göra större skillnad”, säger Joel Hellermark, som gärna framhäver sina medarbetare. 

”Det jag är mest tacksam för är teamet och kulturen vi byggt. Vår kultur är väldigt centrerad kring det japanska konceptet ’ikigai’. Den går ut på att kombinera en passion, något världen behöver, och något du kan få betalt för, för att hitta din mening med livet. Det bygger en väldigt missionsdriven kultur.”

Åldern är återkommande i rubriker och intervjuer om och med Joel Hellermark. Som 16-åring startade han sitt första bolag som sysslade med videorekommendationer, tre år senare grundade han Sana Labs. I våras hamnade han på Forbes prestigefyllda 30 under 30-lista. Joel Hellermark tittar upp i taket och funderar länge.

”Ibland när jag sitter i möten för att presentera Sana för några av de mest seniora företagsledarna har jag känt mig som en liten skitunge. När jag satt med Novartis vd, ett bolag som är värt över 200 miljarder dollar, för att diskutera deras ai-strategi, fick jag definitivt den känslan.”

”Så länge jag kan lära mig snabbare än andra hoppas jag att jag kan ’catch up’. Och att man är ödmjuk och är öppen med att man är ett work in progress.”

I våras hade Joel Hellermark ett digitalt videomöte med Barack Obama eftersom han är en av ett trettiotal personer i Obama Foundations ledarskapsprogram, men inte ens ett möte med USA:s tidigare president kunde få honom att bli nervös. 

”Jag blev nervös när jag skulle köra upp tidigare den dagen, då var jag skitnervös. Jag blir mer fokuserad annars, det är nog känslan jag gillar mest.”

Förra året fick Sana Labs en förfrågan om att bli uppköpta, men varifrån budet kom vill Joel Hellermark inte avslöja.

”Det finns inte på kartan. Jag inspireras av Bertil Hult och Ingvar Kamprad. De byggde inte bolag för att bli uppköpta, de byggde bolag som ska fortsätta att finnas i århundraden. Spelar man ett oändligt spel tror jag också att man bygger ett bättre bolag.”

Under 2020 omsatte Sana Labs drygt 11 miljoner, med intäkter på 30 miljoner kronor och visade för första gången ett positivt resultat på 700 000 kronor. 

”Vi skulle kunna bli lönsamma direkt om vi ville, men vi optimerar för att bygga den globala kategoriledaren. Då kan vi bli lönsamma i en helt annan skala.”

”Det där kändes som som ett väldigt startupigt svar? Lite som att en pr-konsult lagt fram det och sagt: ’svara det här’”, säger Joel Hellermark och bryter ut i ett asgarv. 

Det gör han ofta. För samtidigt som Joel Hellermark är fokuserad och seriös har han nära till skratt. Telefonen ligger ljudlös med skärmen nedåt på ett annat bord. Han viker aldrig undan med blicken, förutom när han tar långa pauser för att fundera. 

”Jag är ganska analog. Ibland kan tekniken vara i vägen för tänkandet. Det värsta jag vet är när telefonen ringer. Ser jag att någon ringer förlorar jag fokus. Att jag är disträ gör att jag ofta förlorar i tennis, mitt i en match kan jag börja tänka på något annat.” 

Efter långa möten måste han vara ensam för att återhämta sig.

”Då kan jag vara helt slut. Jag är ganska introvert på det sättet. Träningen är en stor del av min återhämtning, jag vill träna så hårt så jag slutar tänka. Jag försöker blocka tid för strategiskt tänkande ungefär två, tre timmar på förmiddagen.”

På sommaren sker den stora kraftsamlingen, genom att umgås med nära och kära, sova, lyssna på ljudböcker och att vandra. I sommar åker han och hans flickvän till Schweiz. 

”Jag tänker så mycket bättre när jag sover mycket. Vi brukar vandra mycket, det är min mest kreativa period. Resten av året handlar mycket mer om utförande.”

Oavsett hur vackra vyer den schweiziska alpvärlden visar upp i sommar har Joel Hellermark bara en sak i huvudet.

”Min hjärna är alltid helt ockuperad av Sana.”

Foto:Joey Abrait
Innehåll från WihlborgsAnnons

Wihlborgs inför pris på koldioxidutsläpp

Arvid Liepe (tv) och Staffan Fredlund (th).
Arvid Liepe (tv) och Staffan Fredlund (th).

Flera svenska företagsjättar har infört ett internt pris på koldioxidutsläpp. Nu hoppar Wihlborgs på tåget. ”Det känns roligt att vi kan driva utvecklingen i vår bransch”, säger miljö- och klimatchefen Staffan Fredlund.

Nu inför fastighetsbolaget Wihlborgs ett internpris på koldioxidutsläpp. Priset sätts till 1000 kronor per ton och kommer inledningsvis att testas vid investeringsbeslut kring renoveringar och hyresgästanpassningar. 

– Det här är en nyckel för att omsätta klimatpåverkan till ett finansiellt värde som vi kan använda i kostnadskalkylen. Tanken är att det interna priset ska underlätta för oss att fatta kloka och relevanta beslut, och premiera leverantörer som erbjuder det klimatbästa alternativet när vi genomför upphandlingar, säger Staffan Fredlund, miljö- och klimatchef på Wihlborgs. 

Verktyg för att nå halveringsmål

Genom införandet av internpriset på koldioxid lägger bolaget i en högre växel för att minska utsläppen som sker i samband med byggprojekt, det som räknas som indirekt klimatpåverkan i värdekedjan. 

För att pressa ner klimatpåverkan ytterligare sätter Wihlborgs även upp ett så kallat målgränsvärde vid nybyggnation av kontorsfastigheter. Gränsvärdet ligger på 270 kilo koldioxidekvivalenter per kvadratmeter.

Nyfiken på Wihlborgs klimatarbete? Ta reda på mer här. 

– Vi har liksom branschen i stort haft svårt att mäta och målsätta klimatpåverkan vid byggnation och renoveringar, alltså den del av vår verksamhet som har störst klimatpåverkan, säger Arvid Liepe, ekonomi- och finanschef på Wihlborgs, och fortsätter:

– Internprissättningen och målgränsvärdet hjälper oss att angripa detta. Förhoppningen är att satsningarna ska göra stor skillnad för de totala utsläppen och bidra till att vi uppnår vårt halveringsmål för 2030.

Tar steget – innan det blir ett hygienkrav

Arvid Liepe och Staffan Fredlund hoppas att verktygen kommer att användas brett i organisationen och i både små och stora projekt.

– Vi kommer att testa detta och utvärdera om det styr oss på rätt sätt. Genom att ta steget nu hinner vi också med en lärandeprocess kring intern prissättning innan den här typen av åtgärder blir ett hygienkrav på marknaden. Det känns roligt att vi kan visa ledarskap och driva utvecklingen i vår bransch, säger Staffan Fredlund. 

Om Wihlborgs
Wihlborgs är ett börsnoterat fastighetsbolag som erbjuder kommersiella lokaler till företag och organisationer i Öresundsregionen. Wihlborgs Fastigheter finns i Malmö, Lund, Helsingborg och Köpenhamn. Bolaget är marknadsledande i de tre svenska städerna. 

Läs mer om Wihlborgs fastighetsutveckling

 

Artikeln är producerad av Brand Studio i samarbete med Wihlborgs och ej en artikel av Dagens industri

Nostalgigodis på offensiven – de håller svenskt snask vid liv

Salt i sol, krokofanter, nickel, snusklubbor och Rigi mjölkchoklad kan väcka barndomens sötsaksminnen hos många.

Flera av de mest kända svenska varumärkena lever kvar – men ägarskapet har lämnat landet. Di mötte några godistillverkare som stannat kvar.

Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.
Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.

Doften av choklad och rostade hasselnötter svävar över Printzells Confectionary, en liten fabrik i utkanten av Hässleholm i norra Skåne. Hit går dagligen 14 själar i sitt dagliga värv för att tillverka en vara som inte alla kanske kopplar till bolagsnamnet, men som har ett desto starkare varumärke. Produktionen är småskalig – Printzells omsatte 26 miljoner kronor i fjol – men det är ändå fråga om en ganska speciell godisindustri som huserar i den lilla 1960-talsbyggnaden.

För att lyfta blicken ett ögonblick talar hårda fakta sitt tydliga språk: Svenskarna är ett godisätande folk. Årligen tuggar vi i snitt i oss inte mindre än 15 kilo gottis var. Godismodet har förstås varierat en hel del genom åren, men sötsuget sitter djupt i den svenska folksjälen. 

Runt om i landet har det också vuxit fram stora och starka tillverkare genom tiderna som Malaco, Marabou och Ahlgrens. Det gemensamma för dessa är att de i dag är uppköpta antingen av internationella konglomerat eller har sugits upp i den svenska godisjätten Cloetta, vars tillverkning till tre fjärdedelar ligger utomlands. 

I dag finns bara en handfull svenska godistillverkare med någon industriell produktion att tala om kvar. Och en av de kvarvarande godisutposterna huserar alltså i den lilla byggnaden i Hässleholm. 

Säg namnet Nötcrème och varje svensk 10-åring eller 70-åring vet precis vad du talar om: den lilla plastpåsen med 18 gram söt hasselnötskräm. 

Från början var idén helt enkelt att förpacka den goda fyllningen i en pralin på ett nytt och på 1960-talet modernt sätt. Det blev succé, om än efter en lite trög start. Det tog helt enkelt ett tag för folk att förstå charmen i att suga i sig det krämiga innehållet från en liten plastpåse som skulle stoppas i munnen, men efter en makalös efterfrågan från en enda kiosk i Göteborg spred sig ryktet så småningom runt om i landet. 

PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.
PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.Foto:Amanda Lindgren

Än i dag, 61 år efter att grundaren Bror Printzell skickade ut den första lådan, tillverkas Nötcrème-påsarna i fabriken i Hässleholm. Fabriken drivs i dag av bröderna Mats och Magnus Jarlebrink, som köpte fabriken från grundarfamiljen 2007.

”När vi tog över Printzells låg omsättningen kring 7–8 miljoner kronor och allt sköttes som på Bror Printzells tid. De anställda fick 14-dagarslön kontant i kuvert, samma maskiner användes som alltid och någon marknadsföring gjordes överhuvud taget inte, för det hade inte Bror gjort under sina år”, skrattar Magnus åt minnet.

Bröderna Jarlebrink, som bägge är ekonomer, var övertygade om att det med hjälp av det extremt starka varumärket skulle gå ganska lätt och snabbt att öka försäljningen av Nötcrème till 100 miljoner. Det var det inte.

”Vi älskar varumärket för att det står för en del viktiga värden. Det är svenskt, lokalt och produkten består av naturliga råvaror. Vår ambition var att växa och det har vi gjort, men inte så snabbt som vi trodde från början”, säger Mats.

Till att börja med var maskinparken tvungen att bytas ut i sin helhet. Bröderna har investerat 15–20 miljoner kronor i nya maskiner och på att införa ambitiösa kvalitetssystem. Sedan har man lagt kraft på produktutveckling och tillverkar i dag även en Nötcrème-pralin som hittat nya kunder, även utomlands. Dessutom tillverkas en bredbar produkt, som ett svar på italienska Ferreros internationella gigant Nutella.

”Det roliga ligger i utmaningen att försöka vara smartare än jättarna. Om vi lanserar en ny burk är det roligt att fundera på vad vi ska kunna stoppa i den så att handlaren plockar bort Nutellan för att vår är bättre. Ibland lyckas det. Vi har slagit ut ett antal produkter som inte blivit någonting. Sedan är det klart att vi skulle må bra av att ha större volymer”, säger Magnus.

Bröderna Jarlebrink medger att de inte varit tillräckligt riskbenägna för att verkligen få fart på tillväxten. Att marknadsföra och sälja sig utomlands kostar mycket pengar och Mats och Magnus Jarlebrink säger att de hellre växer långsamt än ligger på natten och oroar sig över att man riskerat folks anställning på grund av någon storsatsning som kan slå snett.

 

Foto:Amanda Lindgren

Samtidigt fortsätter den starka konsolideringstrenden i branschen. Någon gång varje år kommer det propåer från större aktörer ifall bröderna vill sälja sin fabrik och framför allt varumärket. Men bröderna Jarlebrink har hittills avfärdat alla sådana närmanden som oseriösa.

”Nu i höstas var det ett investmentbolag i branschen som föreslog sig bli majoritetsägare och Nötcrème skulle bli ytterligare ett varumärke i deras portfölj. Men det vi tycker är tråkigt är att de inte bryr sig så mycket om var saker tillverkas utan bara ser ett varumärke där det är inte lika viktigt vad som står på baksidan av förpackningen”, säger Magnus Jarlebrink och fortsätter:

”Många varumärken som finns i dag kanske uppfattas som svenska men produkterna tillverkas någon helt annanstans. Så får man absolut göra om man vill! Men det borde framgå tydligare.”

Vad tycker ni själva är styrkan med er produkt?

”Man minns ju själv när man fick veckopeng och sprang ner till kiosken och handlade smågodis. Nötcrème var en favorit på den tiden, alla käkade det”, säger Mats Jarlebrink.

”Smaken är en väldigt känslig fråga för många. Naturliga råvaror som nötter smakar ju lite olika från gång till gång och det är ofta män och kvinnor i vår ålder som tror att vi ändrat receptet, för att de kanske köpt en påse Nötcrème för första gången på 30 år och inte tycker att den smakar likadant som den gjorde när de var små. Men de förstår inte att det händer en del med smaklökarna under så lång tid, receptet är detsamma som det alltid har varit”, säger Magnus Jarlebrink.

Mats och Magnus Jarlebrink.
Mats och Magnus Jarlebrink.Foto:Amanda Lindgren
Foto:Amanda Lindgren
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.Foto:Amanda Lindgren

 

Om Printzells i Hässleholm är en representant för de minsta, traditionella godisindustrierna så finns det även fabriker i Sverige med industriproduktion av godis i större skala. I Stockholmsförorten Skarpnäck ligger Konfektyrfabriken Aroma, ett företag med anor från 1921 som är specialiserat på gelégodis. I produktbatteriet finns bland annat det klassiska gelehallonet, det sockriga alla hjärtansdag-hjärtat, hallon- och lakritsbåtar, gröna grodor och godisråttor. I Aromakoncernen ingår även en chokladfabrik i Torshälla utanför Eskilstuna samt Grevskapet Dals konfektyr i Bengtsfors, där skumgodis och gräddkola tillverkas. I Aromas logotyp finns Stockholms stadshus, något som ägaren Anders Landelius är mycket stolt över.

Att det skulle bli just godis för Anders Landelius var lite av en slump. Efter en lång och framgångsrik karriär inom revisionsjätten PWC kände han vid 55 års ålder att det var dags att göra något nytt.

”Så jag började leta efter ett riktigt dåligt företag, ett som jag kunde få på fötter och få lönsamhet i.”

Första köpet blev en konkursad chokladfabrik nära Eskilstuna. Några år senare följde Aroma i Skarpnäck. När han köpte företaget 2004 från nederländska konfektyrkoncernen Concorp brottades Aroma med allvarliga kvalitetsproblem och tonvis med godis fick dumpas på andrahandsmarknaden varje månad.

”Det visade sig så slutligen att alla problemen berodde på en felmonterad sockerpump. Det var verkligen en liten detalj som höll på att stjälpa hela företaget, men när vi väl fick ordning på det så steg kvalitén”, minns han.

Aromakoncernen omsätter i dag runt 300 miljoner kronor om året och har i någon mån tagit upp kampen med de riktigt stora. Aromas udd för att stå ut i mängden är att det är ett svenskägt företag med produktion i Sverige. Produkterna som tillverkas är i huvudsak traditionellt godis med stark nostaligkänsla. Nyligen anställdes också nye vd:n Eivind Granås samt marknadschefen Carina Norman, bägge med bakgrund från Coca-Cola. Den nya ledningens roll är att ta företaget in i en ny tillväxtfas och öka det kommersiella tänket, säger Carina Norman.

”Branschen är fokuserad på lösvikt – 60 procent av vår tillverkning är lösvikt. Men det är svårt att driva värde och varumärke med lösviktsgodis. Därför står vi inför en resa som innebär att vi måste börja förpacka mer av våra produkter, de måste ta plats i hyllan i butikerna och därmed slåss mot de riktigt stora jättarna”, säger hon.

Prismässigt är det svårt att hävda sig mot de internationella koncernerna, där även Cloetta med sin höga andel utlandstillverkning får räknas in.

”Vår marginal gentemot de internationella är deras transportkostnader, det handlar om 1–2 kronor per kilo ungefär. Därför måste vi ha en oerhört effektiv produktion och det har jag lagt mycket tid och kraft på att jobba med”, säger Anders Landelius.

Inspirationen till att ständigt orka vässa sina processer och aldrig fastna i gamla former har Södertäljesonen fått från hemortens stora företag Scania.

”Scania rationaliserade varje år tills man blev världens mest effektiva lastbilstillverkare och tjänade därför mest pengar av alla. Det är min förebild. Vill man ha kvar svenska företag med svensk produktion finns det ingen annan väg att gå än att vara effektivare”, säger Anders Landelius.

Foto:Amanda Lindgren

Att ni understryker att ni är svenska, hur väl fungerar det säljargumentet med de stora kedjornas inköpare?

”Det är inte negativt. Men de vill kanske inte erkänna att det är en fördel för oss för då vet de att vi höjer våra priser”, säger Anders Landelius med ett skratt.

Nu är godisproduktionen också hotad på grund av kriget i Ukraina. Glukossirapen som används kommer från vete, där Ukraina är en stor producent. 

”Priserna på vissa råvaror har mer än dubblats så det väntar kraftiga prishöjningar på marknaden”, säger Carina Norman. 

”Även mjölkpriserna har dragit iväg så chokladprodukterna kommer också drabbas. I dag är choklad med hög kakaohalt billigare än choklad med hög mjölkhalt. Det är galet”, tillägger hon.

Hur har konkurrenssituationen förändrats på godismarknaden under åren?

”När jag kom in 2004 fanns det runt tio svenska tillverkare, men de drevs av främst produktionsinriktade ägare som inte var superbra på marknadsföring. Antalet har sakta sjunkit, alla har inte klarat sig. Det som tog ganska hårt på branschen var pandemin där fem sålde under eller efter pandemin”, säger Anders Landelius.

Flera av företagen som försvunnit har köpts upp av större koncerner som norska Orkla och svenska serieförvärvaren Humble.

”De som finns kvar är vi och Bubs i Jönköping. Det är ett familjeföretag som har gått från noll och som är jätteduktigt, med hög effektivitet. Det finns även en chokladfabrik i Ödeshög som heter Narr och Scandi Candy i Skåne. Kolafabriken i Ronneby är också en lite mindre konkurrent. Men sedan finns inte så mycket mer svenska producenter, bortsett från startups som framför allt fokuserar på sockerfritt godis.”

”Printzells i Hässleholm var jag med och bjöd på 2007. Men de tyckte nog att jag erbjöd för lite pengar”, skrattar han.

Godisfabrikanten som själv har köpt upp den ena konkurrenten efter den andra och nu står inför en satsning på sälj och expansion säger sig inte vara särskilt intresserad av att i sin tur sälja sin verksamhet. Inte heller lockar börsen.

”Jag har tjänat en stor del av mina pengar på börsen och vet hur det funkar. Och jag är väl inte så jätteförtjust med tanke på de krav som ställs på börsföretag. Man kan absolut välja den vägen, men då måste man kontrollera det själv, som Cloetta kontrolleras av familjen Svenfelt exempelvis.”

Anders Landelius menar att risken ökar för att man tappar styrning och riktning med för många olika intressen inblandade.

”Framgångsrika företag har en strategi som de följer hela tiden, som Scania gjort. Man kan inte vimsa runt med nya ledningsorganisationer som ska joxa och hitta på saker. Det måste finnas någon som håller i så det inte blir lekstuga.”

Foto:Amanda Lindgren

Det verkar som att du använder en annonsblockerare

Om du är prenumerant behöver du logga in för att fortsätta. Vill bli prenumerant kan du läsa Di Digitalt för 197 kr inkl. moms de första 3 månaderna.

spara
1090kr
Prenumerera