Getinges vd om rapporten: ”Vi har flera år framför oss med hårt arbete”
Getinge nådde inte upp till förväntningarna när kvartalsrapporten presenterades på måndagen.
Aktien sjönk som en sten och drog avknoppningen Arjo med sig.
Här är vd:n Mattias Perjos förklaringar till missen.
Alexandra Ramnewall
Text
Getinges vd Mattias Perjos.Bild:Pressbild
Medicinteknikbolaget Getinge
GETI B +0,88%
Dagens utveckling nådde inte alls upp till analytikernas förväntningar när bolaget presenterade sin kvartalsrapport på måndagen.
Getinges ebita-resultat före engångsposter sjönk till 1.1 miljoner kronor i det fjärde kvartalet 2017 från 1.7 miljoner under motsvarande period året innan.
Getinges vd Mattias Perjos kopplar bland annat det dåliga rörelseresultatet med förlikningsavtalet med amerikanska hälsovårdsmyndigheten FDA.
FDA har, efter en granskning av Getinges tyska fabrik Hechingen, haft synpunkter på verksamheten. 2015 godkändes ett förlikningsavtal där Getinge ska säkerställa att förbättringsåtgärder införs. Något som har blivit kostsamt för det svenska medicinteknikbolaget.
”Vi har även investerat i vår försäljningsorganisation, vi har uppdaterat och jobbat igenom våra strategier och gått igenom vår produktionsutvecklingspipeline. Vi har också delat ut Arjo
ARJO B +1,79%
Dagens utveckling till aktieägarna”, säger vd:n Mattias Perjos i Börsmorgon.
Getinge-aktien var klockan 11 på måndagen ner 7 procent och avknoppningen Arjo var ned 6,7 procent.
Är det slut på eländet nu, eller blir det fler kostnader framöver? ”Vi har flera år framför oss med hårt arbete, både med de som är under förlikningsavtal med FTA, men också en generell uppgradering av kvalitetsledningssystemet i koncernen, så det fortsätter vi med under 2018. Det är en flerårig process som vi tar oss an.
Trots den rapportbesvikelsen ser vd:n fram emot 2018 och tror på en fortsatt tillväxt på 2-4 procent.
”Vi har sagt att 2018 är ett upprampningsår vad gäller tillväxt och vi har bra medvind i ryggen nu från fjärde kvartalet”.
Innehåll från DeelAnnons
Distansrevolutionen ställer nya krav på chefer
Daniel Eisenberg är Sverigechef på Deel.
Det sker en distansrevolution inom arbetslivet.
Den nya verkligheten är en utmaning för chefer och arbetsledare.
– Digitala verktyg och onboarding blir mycket viktigare, säger Daniel Eisenberg, Sverigechef på Deel.
Daniel Eisenberg är Sverigechef för Deel, ett bolag som underlättar att anställa globalt. Genom sitt arbetsliv har han blivit expert på att jobba på distans, och nu jobbar han på ett företag som aktivt valt strategin att inte ha några fysiska kontor, något som rimmar väl med affärsidén.
Daniel Eisenberg sitter själv i Nairobi, Kenya, dit han flyttat med familj och fru.
Han leder ett team som som i dag sitter i Sverige, Danmark, Finland, Dubai, Italien, Spanien och Ukraina. Snart kommer även delar av teamet att befinna sig i Kapstaden för att komma bort från den nordiska vintern, utan att hamna i fel tidzon.
– Jag önskar att jag haft den möjligheten när jag var ung. Det hade underlättat att kunna foga samman frihetsdrömmarna om resande med arbetslivet, säger Daniel Eisenberg.
Flera undersökningar visar att chefer oroar sig för att distansarbete påverkar resultat negativt. Det är inget Daniel Eisenberg märkt av.
– De anställda äger sin egen tid, det ger en känsla av ansvar. Jag upplever också att de blir mer effektiva, säger han.
Tänk om kring kulturbygget
Ytterligare en aspekt som lyfts som problematisk med distansarbete är att arbetsplatskulturen blir lidande, vilket kan leda till att anställda känner mindre lojalitet mot företaget.
– Det är klart det finns utmaningar med att bygga kultur när man inte gnuggar arm vid kaffemaskinen varje dag. Men det finns många digitala verktyg att jobba med, och om företaget inte lägger stora summor på kontor går det ju bra att lägga dem på resor så att anställda får träffas på regelbunden basis ändå.
Deel erbjuder företag som samarbetar med dem kontorsplatser, boende, kontorsutrustning levererad var som helst i världen, diverse ”plugins” på sociala kanaler, och digitala verktyg som underlättar distansarbete.
Daniel Eisenberg menar att en strukturerad onboarding där tydliga förväntningar och krav etableras är vitala för en fungerande ”remote first-policy”. Eftersom det sociala inte sker spontant behöver företaget även hitta sätt att se till att kollegor möts utanför de digitala jobbavstämningarna.
– Varannan vecka blir jag ihopmatchad med en kollega jag inte känner på Slack. Det kan vara någon i Indien, Israel eller USA och så ses vi 15 minuter. Vi kanske inte blir bästisar, men jag får en överblick över hur de har det i dag, och hur deras vanligaste utmaningar ser ut.
Viktigt med spontana digitala möten
Daniel Eisenberg checkar in med anställda regelbundet, bara för att kolla läget, säga hej eller ge lite positiv feedback på något arbetsrelaterat. Han menar att det går att ha en empatisk ledarstil, även på distans.
– I början när jag gjorde det märkte jag att många, särskilt de juniora, blev lite nervösa och frågande. Så jag är väldigt tydlig med att när jag ”poke:ar” dig så är det aldrig för att leverera dåliga nyheter, det är bara för att kolla hur du mår.
