1515
Annons

Carl Pei siktar på världstoppen – igen

Carl Pei, 32 år, har tidigare byggt upp en av världens största mobiltillverkare. 

Nu har han tillsammans med Acne-grundaren Jesper Kouthoofd bildat det Londonbaserade bolaget Nothing. 

Deras storslagna mål – att bli en ny global techjätte.

”Vi ska vara det mest lockande alternativet till Apple”, säger Carl Pei.
”Vi ska vara det mest lockande alternativet till Apple”, säger Carl Pei.Foto:evelina carborn

Alldeles nära ungdomshuset Fryshuset i Stockholm byggs och testas prototyper. I stället för labbrockar bär ingenjörerna hippa hoodies och stickade tröjor. Vid entrén till kontoret i det gamla industriområdet i Hammarby skyltas förbud för foto och film. 

Hemlighetsmakeriet är stort. Produkterna ska inom några månader lanseras brett och förhoppningsvis redan i höst finnas till försäljning över hela världen.

Carl Pei tar fram en prototyp av en framtida mobiltelefon. Han trycker in knappen på sidan och skärmen tänds upp. Olika app-ikoner framträder. Carl Pei vänder mobilen och visar upp dess säregna design med led-lampor.

På en liten metallbänk intill finns några andra demonstrationsmodeller, som vi inte får beskriva närmare. En av prototyperna verkar inte fungera.

”Vi har inte bestämt oss om vi ska gå vidare med den”, säger han.

Det är drygt tio år sedan som Carl Pei hoppade av Handelshögskolan i Stockholm för att återvända till Kina, landet han föddes i 1989. Föräldrarna, bägge forskare, hade egentligen tänkt ägna sig åt forskning i New York, men kom i stället till Sverige 1993.

Själv var han nyfiken på Kinas spirande techsektor och bosatte sig i Shenzhen. Där medgrundade han mobiltillverkaren Oneplus, som han var med att göra till en av världens fem största. Miljontals mobiler såldes och intäkterna räknades i miljarder dollar. På sin 31-årsdag hösten 2020 lämnade han Oneplus.

”Jag ville göra en poetisk avslutning, samtidigt som jag ville ge mig själv en försenad 30-årspresent. Jag ville starta något helt eget”, säger han.

Oneplus moderbolag är Oppo, vilket är en del av det kinesiska konglomeratet BKK Electronics, tillverkare av bland annat tv-apparater, digital kameror och mobiler. Carl Pei vill inte ge detaljer om sitt tidigare ägande i Oneplus, men klart är att majoriteten av bolaget kontrollerades av konglomeratet.

Tillbaka i Europa bosatte sig Carl Pei i London. Där har han bildat ett eget bolag, som också har fått ett poetiskt namn: Nothing.

Ett och ett halvt år efter starten har bolaget 200 anställda på huvudkontoret i London, nära produktionen i Shenzhen och på mindre kontor i Los Angeles, Stockholm och Delhi i Indien.

Under detta Sverigebesök är han inriktad på produktutveckling. Framför allt mobilen som han vrider och vänder på just nu. En modell trådlösa hörlurar har redan släppts. När jag kallar bolaget för ett konsumentelektronikföretag rynkar han på näsan.

Ambitionerna är mycket större än så, säger Carl Pei. Målet är storslaget – att bli en global spelare och utmana den aktör som dominerar produktkategorierna mobiler, hörlurar och så vidare.

”Vi ska vara det mest lockande alternativet till Apple”, säger han.

Den amerikanska teknikjätten är något han hela tiden återvänder till. För några år sedan, när Di Weekend intervjuade Carl Pei om Oneplus, återkom han också ständigt till att utmana marknadsledaren. Det tycks vara en långsiktig ambition. Skillnaden denna gång är att han bestämmer själv och kan rulla ut en egen strategi.

Under de tio år som passerat sedan Apple-grundaren Steve Jobs frånfälle har bolaget åttafaldigat sitt börsvärde och är numera ett av världens största. Med storleken försvann också deras unika udd, hävdar Carl Pei.

”De måste ju göra produkter som fungerar för de allra flesta”, säger han.

”Vår position är ganska lik Apples när de startade. De utmanade ordningen där alla hade pc med samma mjukvara och design. Apple valde att fokusera på en grupp – kreatörerna som ledde vägen”, säger han.

Han är medveten om Nothing är en David som ska ta sig an flera stycken Goliat samtidigt. Enbart marknaden för smartphones är extremt konkurrensutsatt. Den globala marknaden räknas till 365,5 miljarder dollar, eller 3 500 miljarder kronor.

”Oavsett vad man gör måste man spendera mycket energi – då kan man lika gärna göra något stort”, säger han.

Vägen han vill slå sig in på kantas av stora aktörer som misslyckats kapitalt. Andy Rubin, skaparen av mobiloperativsystemet Android, lanserade mobilföretaget Essential 2017. Tre år senare var bolaget nedlagt.

Googles mobil Pixel har sedan lanseringen 2013 bara tagit ett par procent av mobilmarknaden; resurser saknas inte – börsvärdet är 1 780 miljarder dollar. En annan gigant, e-handelsjätten Amazon, rullade ut en stor mobilsatsning påhejad av grundaren Jeff Bezos. Deras Fire-mobil skrotades 2015.

”I slutändan handlar det dock om produkten. Man kan ha värsta affärsmodellen, men man måste skapa produkter som konsumenterna tycker om”, säger Carl Pei.

En nyckel är att produkterna i sig ska skapa ett kulturellt avtryck och bli ”ikoniska”. Vad utmärker en ikonisk produkt?
”Jesper har sagt att man ska kunna se produkten i några sekunder och sedan ska man kunna rita en liknande bild med det som är signifikant för produkten”, säger Carl Pei, som syftar på Jesper Kouthoofd.

I mitten av 1990-talet var Jesper Kouthoofd med och grundade Acne, en reklambyrå som startade flera sidoverksamheter: modekläder, långfilm och leksaker. Numera är Acne Studios främst känt som ett modemärke, med omsättning på närmare 2 miljarder kronor.

Jesper Kouthoofd hoppade dock av Acne och bildade Teenage Engineering 2005, en designbyrå och konsumentelektronikföretag som tillverkar syntar och andra ljudprodukter. Bolaget omsätter numera 200 miljoner kronor om året och har samarbetat med Ikea, H&M-varumärken och andra partners. 

Ett sådant samarbete, som aldrig lanserades, fanns med Oneplus. När Carl Pei hösten 2020 besökte Stockholm var det med en plan att anlita Teenage Engineering som designbyrå till Nothing.

Jesper Kouthoofd fångades genast av den nästan 20 år yngre entreprenören.

”Jag såg ju vad Carl hade gjort trots att han är så ung. Han hade lyckats i det svåraste segmentet som finns inom teknologi – mobiler. Jag var superimponerad”, säger han.

I stället för att bli kund och leverantör kom de överens om att bli partners och Jesper Kouthoofd anslöt som medgrundare av Nothing.

”Det Carl sa till mig då var en enkel grej som jag fortfarande tror på: att konsumentelektronik har blivit väldigt tråkigt de senaste fem åren och att vi måste ändra på det”, säger Kouthoofd och tillägger att de flesta i dag kan enas om att teknik inte längre överraskar.

”Kommer du ihåg känslan i magen man som liten hade för en teknisk pryl som man älskade? Det är det jag vill åt.”

”Pengar kanske inte är nummer ett, utan att påverka världen i en riktning – därför måste Nothing bli stort. Många användare är nödvändigt för att vi ska kunna göra saker som inte fungerar att göra i liten skala”, säger Jesper Kouthoofd.
”Pengar kanske inte är nummer ett, utan att påverka världen i en riktning – därför måste Nothing bli stort. Många användare är nödvändigt för att vi ska kunna göra saker som inte fungerar att göra i liten skala”, säger Jesper Kouthoofd.Foto:Josefine Stenersen

Från konferensrummet reser sig Jesper Kouthoofd och går mot kontorsplatsen i hörnet av lokalen. På vägen dit syns ett 50-tal ingenjörer som arbetar vid enorma skrivbord, bland kretskort, kablage ur metallådor och datorer.

Stora grå plastlådor och sortimentsskåp med muttrar, kablar och plastbitar delar kontorets utrymmen.

Tre 3D-skrivare arbetar intill, samtidigt som Kouthoofd rotar runt bland sina grejer på ritbordet. Han ber om att hans färgglada produktskisser inte ska fotograferas – han ritar med färgpennor på svarta pappersblock. 

Det är en säregen duo som Di Weekend träffar på samma plats med en veckas mellanrum: Carl Pei är säljaren, med erfarenhet av att tillverka och sälja stora produktvolymer, och grepp om de svåra asiatiska marknaderna, medan Jesper Kouthoofd är visionären, som trots en smal produktportfölj skapat en stark anhängarskara. 

Jesper Kouthoofd lyfter fram deras olikheter som en styrka.

”Vi har inte samma smak och vi tycker olika. Så det blir olika dynamik. Men vi har mycket förtroende för varandra, där bägge vet sina egna begränsningar. Jag skulle inte kunna göra vad han gör och omvänt”, säger han.

Gemensamt har det formulerat visionen ”technical warmth”, att det ska finnas en värme i teknologin.

”Jag gillar när man ser en maskin och man förstår hur den ska användas utan en manual. En supertydlighet”, säger Jesper Kouthoofd.

Han måttar en mobil med sina händer och säger att det inte betyder att man nu ska lansera en telefon med analoga knappar. 

Så hur skapas en analog känsla, en värme, på en slät mobilskärm?
”Vi har en jättebra filosofi. Jag kan säga så här: Vi kommer öppna nya dörrar utan att stänga dörren bakom oss”, säger han kryptiskt.

I samband med sin exit från Acne framstod Jesper Kouthoofd som en idealistisk fyr i reklamvärlden. Men han låter ana att hans drivkrafter och hobbys förändrats: han har blivit äldre. 

Hans samling av sportbilar har krympt från nio till två stycken. Intresset är nu japanska så kallade kei cars, lätta små bilar. Även han vill växa Nothing till en stor aktör, men det handlar inte om att bli rikligt belönad som aktieägare.

”Pengar kanske inte är nummer ett, utan att påverka världen i en riktning – därför måste Nothing bli stort. Många användare är nödvändigt för att vi ska kunna göra saker som inte fungerar att göra i liten skala”, säger han.

Att söka en storslagen seger är en mänsklig drivkraft, men många små är sannolikt att föredra. Han berättar om ett ai-system som självmant lärde sig spela brädspelet Go och till slut besegrade även mänskliga motståndare.

”När man började titta på hur ai-motorn lärde sig vinna spelet märkte man ett mönster: Alla människor eftersträvar att vinna stort, men ai-motorn förstod att en match bara behöver vinnas med ett enda poäng. En liten seger räcker.”

Carl Pei är egentligen motsatsen till den typiska tech-entreprenören. Han talar lugnt, i nästan ett makligt tempo. Han flätar svar på frågor med historiska paralleller, till exempel att 32-årige Julius Caesar grät vid foten av en staty av Alexander den store. Caesar ansåg sig misslyckad jämfört med imperiebyggaren, men han tog ett stort steg framåt och blev den kejsare som vi i dag känner till.

32-årige Carl Pei har en motsvarande historia, som han själv visserligen inte nämner, men inte lär gå någon tech-investerare förbi. Grunden i Steve Jobs annorlunda sätt att tänka fanns i den zenbuddism han anammat under resor i Asien i 20-årsåldern. Åt samma håll reste Carl Pei samma år som Jobs dog.

Under sina år i Asien har Carl Pei förvärvat kunskaper om marknaderna, vilket är värdefullt för ett växande europeiskt teknikbolag.

Att han valt att basera sig i Storbritannien framför Sverige handlar om att rekryteringsbasen är bättre där, menar han.

Känner du dig svensk?
”Det är ett svårt ämne. Jag känner mig hemma överallt och ingenstans”, säger han.

Han delar sin tid i tre delar mellan Shenzhen, London och på resa – exempelvis till Stockholm, som han alltjämt har starka band till.

Han ser sig som en rotlös entreprenör.

I Nothing har en rad investerare satsat kapital och värderingen uppskattas vara runt 4–5 miljarder kronor.

I mars tog man in 700 miljoner kronor i en ny finansieringsrunda som leddes av EQT Ventures. En åttondel av kapitalet har också skjutits till av privatpersoner. I ägarkretsen finns många tunga namn: den tidigare Apple-chefen Tony Fadell, skapare av Ipod och medskapare av Iphone. Kevin Lin, medgrundare av gamingplattformen Twitch, och Steve Huffman, medgrundare av Reddit.

Sammanlagt har bolaget tagit in 1,4 miljarder kronor. Stundtals var det oklart om investerare skulle stoppa in mer kapital under rundan som avslutades nyligen, berättar Carl Pei.

”Under några veckor kunde jag inte ens sova. Det var ingen som ville investera. Då hade jag mardrömmar om att jag stod framför personalen och höll tal om att det var dags att lägga ner bolaget”, säger han.

Carl Pei berättar, med sin lugna röst, att han i svåra stunder vägletts av andra som befunnit sig i snarlika lägen. I boken Becoming Steve Jobs av Brent Schlender skildras Apple-grundens femtonåriga limbo sedan han tvingats bort från sitt eget bolag. Men Jobs lyckades trots allt återvända.

”Varje gång jag läser det ger det mig styrka”, säger han.

Carl Pei på det svenska kontoret i Stockholm.
Carl Pei på det svenska kontoret i Stockholm.Foto:evelina carborn

Kan du inte slappna av nu när kapitalrundan är i hamn?
”Nej, nu måste vi leverera telefonen. Allt hänger på det. Om telefonen går bra – då är vi i en ny fas.”

I ägarkretsen, sedan tidigare finansieringsrunda, finns också Google Ventures, vilket är den amerikanska sökjättens riskkapitalbolag, samt det Hongkong-baserade riskkapitalbolaget C Ventures. De namnkunniga investerarna är ett kvalitetsbetyg, men speglar också det stora behovet av kapital. 

”För att skapa det vi vill skapa behövs mycket kapital”, säger Carl Pei, som genom röststarka aktier har ägarkontroll och är den största ägare bland grundarna, vilket på papperet gör honom till en nybliven miljardär.

Han förklarar att hårdvara – som mobiler och annat – är betydligt mer kostsamt än utveckling av mjukvara, till exempel appar.

Att bygga en leverantörskedja i Kina mitt under en pandemi, samtidigt som alla dragits med brist på komponenter, har varit utmanande, och Carl Pei, som i månader var på plats i Shenzhen, beskriver hur konkurrenter också motarbetat Nothing. 

”De finns två olika nivåer av leverantörer. Qualcomm, Intel och så vidare arbetar mer strategiskt och funderar vilken kundbas de vill ha. De vill alltid hjälpa oss, för de ser till vilken differentiering vi tar till marknaden. Sedan finns andra leverantörer, som erbjuder mer utbytbara komponenter. De agerar mer kortsiktigt – de ställer sig snarare frågan om de kan tjäna pengar på oss de närmaste sex månaderna”, säger han och slår fast att det nu finns en fungerande leverantörskedja.

Vad är målet? Att sälja 100.000 mobiler?
”Vi måste göra ett avtryck. 100.000 enheter är kanske bra för en annan produktkategori där man ska göra ett paradigmskifte och vänja användare till något nytt. Men nu bygger vi i en befintlig produktkategori”, säger han och låter förstå att pressen på sälja miljontals enheter är stor.

Carl Pei säger sig vara fokuserad och har rationaliserat bort nästan allt i sitt liv för att bara jobba, träna, sova och ibland träffa vänner. För städning och matlagning anlitar han andra.

Hans att göra-lista är lång – produkter och hårdvara bara är en del av bolagsbygget, vid sidan av mjukvara och tjänster.

”Bygger man bara hårdvara så har man inte skapat så mycket värde. Ingen vill investera i ett rent hårdvarubolag. Bolaget kan ha ju ha en hög omsättning men låga marginaler men har sällan långvariga konkurrensfördelar”, säger han och förklarar att egna tekniker utvecklas just nu.

På frågor om ambitioner när det kommer till försäljningsmål eller marknadsandelar är Carl Pei återigen flyktig.

”Det är inte min stil att prata om siffror. Det gör att bolaget får fel fokus”, säger han.

 

 

Innehåll från Synology IncAnnons

Därför är effektiv datalagring nyckeln till effektiva arbetsmodeller efter COVID

Inget företag kommer att gå oskatt ur Covid-19-pandemin. En enorm del av den globala arbetskraften skickades hem i mars 2020; förutom vissa mindre förändringar av restriktionerna har distansarbete sedan dess blivit det nya normala för de flesta, och så förväntas det fortsätta.

Det omfattande skiftet i våra arbetssätt har accelererat den digitala utvecklingen på alla plan och sporrat verksamheter till att anamma nya tekniker och system som klarar att möta förändringarna. Vissa av dessa förändringar handlar om kommunikation och cybersäkerhet, medan andra har kretsat kring kritiska aspekter såsom datalagring, fildelning och samarbete. 

Lyckligtvis har många företag under senare år redan anammat till exempel molntjänster och fildelning, inte minst för att de medför ett tydligare arbetsflöde och minskad risk för missförstånd. Delar man flera versioner av samma dokument i en mejlslinga är det som bäddat för kaos och förvirring – olika kollegor kanske arbetar på olika versioner av dokumentet samtidigt som viktiga tillägg eller revideringar tappas bort under arbetets gång. Kan alla istället arbeta utifrån samma dokument direkt minimeras risken för sådana misstag, vilket skapar en strömlinjeformad och effektiv approach till kollaborativt arbete. Det är således lätt att förstå att många företag redan ser dylika arbetssätt som självklara. 

Historiskt har sådana system och tekniker varit användbara och praktiska, men inte nödvändiga. I och med pandemin transformerades de till affärskritiska aspekter av de allra flesta verksamheter. Möjligheten att arbeta sida vid sida, att släntra tvärs över kontoret och småsnacka med kollegan eller att i grupp sitta och diskutera ett dokument finns inte längre. Majoriteten av allt samarbete sker nu istället via fildelning och molnbaserade lösningar, tjänster som idag är oumbärliga.   

Med detta sagt är inte alla system för fildelning i pandemins kölvatten lika effektiva. De företag som förlitade sig på datalagring on-premise för digital samverkan insåg snabbt att deras distansarbetare inte längre hade tillgång till nödvändigt material. Det finns emellertid on-premise-alternativ som erbjuder pålitlig och säker fjärraccess; nedan diskuteras hur dessa alternativ står sig i jämförelse med offentliga molntjänster. 

Under de rådande omständigheterna är det centralt för företag att se till att medarbetarna lagrar data och filer på rätt plats. Fjärrarbete medför alltid en fara för att känsliga filer och data sparas lokalt hos medarbetaren – kanske till och med på en privat enhet – eller i en offentlig molnlösning som verksamheten inte kan komma åt. Detta kan medföra brister i regelefterlevnad och kan i förlängningen både leda till böter eller att företagets rykte skadas. Kan den interna IT-avdelningen dessutom inte komma åt datan, kan den heller inte säkerhetskopieras ordentligt. Då uppstår en risk för att viktig information försvinner permanent, till exempel om något går fel med den enhet där den finns sparad. 

Välj rätt lagringsmetod

Molnbaserad datalagring har förståeligt nog ökat i popularitet. Jämför man med traditionell datalagring som oftast skett on-premise medför molnlagring möjlighet för de anställda att komma åt och samverka runt filer och information oavsett var de är, så länge de kan koppla upp sig till nätet. Detta har bidragit till att bana väg för mer agila arbetsmetoder, något som varit helt essentiellt under de gångna två åren. 

Leverantörer av offentliga molnlösningar erbjuder värdefull flexibilitet som tillåter företag att skala upp eller ner efter behov, vilket i sin tur betyder att man inte blir tagen på sängen om man plötsligt behöver extra lagringskapacitet. Eftersom hårdvaran hanteras av en tredjepartsleverantör behöver man dessutom inte tänka på att ha ett IT-team redo att rycka ut för att ta itu med eventuella fel. Som grädde på moset kan säkerhetskopiering av dina data ofta ingå som en del av tjänsten.

Det offentliga molnet är dock inte den enda lagringslösning som tillåter access på distans – och den är heller inte alltid den bästa. Network Attached Storage (NAS) är en on-premise-lösning som både tillåter fjärraccess och erbjuder många fördelar, till stor nytta för verksamheten. 

NAS är en lösning som både är praktisk och enkel att implementera, och som dessutom är relativt billig. Medan offentliga moln är väldigt flexibla kan de också utgöra ett dyrt alternativ när man behöver öka sin kapacitet. Med NAS återfår IT-avdelningen kontrollen över datan. Planerar man i förväg är det lika enkelt att öka kapaciteten på NAS som det är att sätta in ytterligare hårddiskar eller SSD-diskar. Eftersom det kommer till en fast kostnad kan det därtill vara ett billigare val. Synology erbjuder en rad NAS-modeller - inklusive Plus-serien, XS+-serien och SA-serien - samt ytterligare stöd och tjänster för att skapa säkerhetskopior och låta kunderna skapa sina eget privata moln på lokala lagringslösningar.

NAS är särskilt användbart för organisationer som hanterar stora mängder data. Ett exempel på detta är Synologys kund The Media Bunker, ett videoproduktionsföretag som regelbundet hanterar 2-3 inspelningar på 500GB-1TB data vardera, i veckan. Med hjälp av NAS kunde de skapa ett lagringssystem som möjliggjorde överföring av stora filer, att flera anställda kunde arbeta på samma videoprojekt på olika platser och att kunderna enkelt kunde få tillgång till data vid behov. Samtidigt kunde de vara trygga i vetskapen om att allt var ordentligt säkerhetskopierat.

Nu när restriktionerna har börjat avskaffas är det också viktigt att komma ihåg att en lokal NAS-lösning är särskilt användbar för on-premise, dataintensiva uppgifter såsom videoredigering – här skulle molnet sakta ner saker och ting avsevärt.

I slutändan är det så att en lösning inte passar alla vad gäller datalagring. Både offentliga moln och NAS har fördelar, vilket innebär att en hybridmolnstrategi – där den bästa lösningen tillämpas i varje situation – många gånger kan vara det bästa valet. Med hjälp av NAS-enheter tillgängliga både on premise och på distans, och samarbetstjänster i molnet, kan man skapa den perfekta kombinationen så att de anställda har den åtkomst de behöver, var de än befinner sig.

Ta kontakt med Synology för att få veta mer

 

Mer från Synology Inc

Artikeln är producerad av Brand Studio i samarbete med Synology Inc och ej en artikel av Dagens industri

Nostalgigodis på offensiven – de håller svenskt snask vid liv

Salt i sol, krokofanter, nickel, snusklubbor och Rigi mjölkchoklad kan väcka barndomens sötsaksminnen hos många.

Flera av de mest kända svenska varumärkena lever kvar – men ägarskapet har lämnat landet. Di mötte några godistillverkare som stannat kvar.

Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.
Di besöker Printzells Confectionary och Aroma.

Doften av choklad och rostade hasselnötter svävar över Printzells Confectionary, en liten fabrik i utkanten av Hässleholm i norra Skåne. Hit går dagligen 14 själar i sitt dagliga värv för att tillverka en vara som inte alla kanske kopplar till bolagsnamnet, men som har ett desto starkare varumärke. Produktionen är småskalig – Printzells omsatte 26 miljoner kronor i fjol – men det är ändå fråga om en ganska speciell godisindustri som huserar i den lilla 1960-talsbyggnaden.

För att lyfta blicken ett ögonblick talar hårda fakta sitt tydliga språk: Svenskarna är ett godisätande folk. Årligen tuggar vi i snitt i oss inte mindre än 15 kilo gottis var. Godismodet har förstås varierat en hel del genom åren, men sötsuget sitter djupt i den svenska folksjälen. 

Runt om i landet har det också vuxit fram stora och starka tillverkare genom tiderna som Malaco, Marabou och Ahlgrens. Det gemensamma för dessa är att de i dag är uppköpta antingen av internationella konglomerat eller har sugits upp i den svenska godisjätten Cloetta, vars tillverkning till tre fjärdedelar ligger utomlands. 

I dag finns bara en handfull svenska godistillverkare med någon industriell produktion att tala om kvar. Och en av de kvarvarande godisutposterna huserar alltså i den lilla byggnaden i Hässleholm. 

Säg namnet Nötcrème och varje svensk 10-åring eller 70-åring vet precis vad du talar om: den lilla plastpåsen med 18 gram söt hasselnötskräm. 

Från början var idén helt enkelt att förpacka den goda fyllningen i en pralin på ett nytt och på 1960-talet modernt sätt. Det blev succé, om än efter en lite trög start. Det tog helt enkelt ett tag för folk att förstå charmen i att suga i sig det krämiga innehållet från en liten plastpåse som skulle stoppas i munnen, men efter en makalös efterfrågan från en enda kiosk i Göteborg spred sig ryktet så småningom runt om i landet. 

PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.
PARTNERS IN CRÈME. Bröderna Mats och Magnus Jarlebrink tog över Printzells, som ligger bakom det klassiska godiset Nötcrème, 2007.Foto:Amanda Lindgren

Än i dag, 61 år efter att grundaren Bror Printzell skickade ut den första lådan, tillverkas Nötcrème-påsarna i fabriken i Hässleholm. Fabriken drivs i dag av bröderna Mats och Magnus Jarlebrink, som köpte fabriken från grundarfamiljen 2007.

”När vi tog över Printzells låg omsättningen kring 7–8 miljoner kronor och allt sköttes som på Bror Printzells tid. De anställda fick 14-dagarslön kontant i kuvert, samma maskiner användes som alltid och någon marknadsföring gjordes överhuvud taget inte, för det hade inte Bror gjort under sina år”, skrattar Magnus åt minnet.

Bröderna Jarlebrink, som bägge är ekonomer, var övertygade om att det med hjälp av det extremt starka varumärket skulle gå ganska lätt och snabbt att öka försäljningen av Nötcrème till 100 miljoner. Det var det inte.

”Vi älskar varumärket för att det står för en del viktiga värden. Det är svenskt, lokalt och produkten består av naturliga råvaror. Vår ambition var att växa och det har vi gjort, men inte så snabbt som vi trodde från början”, säger Mats.

Till att börja med var maskinparken tvungen att bytas ut i sin helhet. Bröderna har investerat 15–20 miljoner kronor i nya maskiner och på att införa ambitiösa kvalitetssystem. Sedan har man lagt kraft på produktutveckling och tillverkar i dag även en Nötcrème-pralin som hittat nya kunder, även utomlands. Dessutom tillverkas en bredbar produkt, som ett svar på italienska Ferreros internationella gigant Nutella.

”Det roliga ligger i utmaningen att försöka vara smartare än jättarna. Om vi lanserar en ny burk är det roligt att fundera på vad vi ska kunna stoppa i den så att handlaren plockar bort Nutellan för att vår är bättre. Ibland lyckas det. Vi har slagit ut ett antal produkter som inte blivit någonting. Sedan är det klart att vi skulle må bra av att ha större volymer”, säger Magnus.

Bröderna Jarlebrink medger att de inte varit tillräckligt riskbenägna för att verkligen få fart på tillväxten. Att marknadsföra och sälja sig utomlands kostar mycket pengar och Mats och Magnus Jarlebrink säger att de hellre växer långsamt än ligger på natten och oroar sig över att man riskerat folks anställning på grund av någon storsatsning som kan slå snett.

 

Foto:Amanda Lindgren

Samtidigt fortsätter den starka konsolideringstrenden i branschen. Någon gång varje år kommer det propåer från större aktörer ifall bröderna vill sälja sin fabrik och framför allt varumärket. Men bröderna Jarlebrink har hittills avfärdat alla sådana närmanden som oseriösa.

”Nu i höstas var det ett investmentbolag i branschen som föreslog sig bli majoritetsägare och Nötcrème skulle bli ytterligare ett varumärke i deras portfölj. Men det vi tycker är tråkigt är att de inte bryr sig så mycket om var saker tillverkas utan bara ser ett varumärke där det är inte lika viktigt vad som står på baksidan av förpackningen”, säger Magnus Jarlebrink och fortsätter:

”Många varumärken som finns i dag kanske uppfattas som svenska men produkterna tillverkas någon helt annanstans. Så får man absolut göra om man vill! Men det borde framgå tydligare.”

Vad tycker ni själva är styrkan med er produkt?

”Man minns ju själv när man fick veckopeng och sprang ner till kiosken och handlade smågodis. Nötcrème var en favorit på den tiden, alla käkade det”, säger Mats Jarlebrink.

”Smaken är en väldigt känslig fråga för många. Naturliga råvaror som nötter smakar ju lite olika från gång till gång och det är ofta män och kvinnor i vår ålder som tror att vi ändrat receptet, för att de kanske köpt en påse Nötcrème för första gången på 30 år och inte tycker att den smakar likadant som den gjorde när de var små. Men de förstår inte att det händer en del med smaklökarna under så lång tid, receptet är detsamma som det alltid har varit”, säger Magnus Jarlebrink.

Mats och Magnus Jarlebrink.
Mats och Magnus Jarlebrink.Foto:Amanda Lindgren
Foto:Amanda Lindgren
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.
Anders Landelius, godisfabriken Aroma.Foto:Amanda Lindgren

 

Om Printzells i Hässleholm är en representant för de minsta, traditionella godisindustrierna så finns det även fabriker i Sverige med industriproduktion av godis i större skala. I Stockholmsförorten Skarpnäck ligger Konfektyrfabriken Aroma, ett företag med anor från 1921 som är specialiserat på gelégodis. I produktbatteriet finns bland annat det klassiska gelehallonet, det sockriga alla hjärtansdag-hjärtat, hallon- och lakritsbåtar, gröna grodor och godisråttor. I Aromakoncernen ingår även en chokladfabrik i Torshälla utanför Eskilstuna samt Grevskapet Dals konfektyr i Bengtsfors, där skumgodis och gräddkola tillverkas. I Aromas logotyp finns Stockholms stadshus, något som ägaren Anders Landelius är mycket stolt över.

Att det skulle bli just godis för Anders Landelius var lite av en slump. Efter en lång och framgångsrik karriär inom revisionsjätten PWC kände han vid 55 års ålder att det var dags att göra något nytt.

”Så jag började leta efter ett riktigt dåligt företag, ett som jag kunde få på fötter och få lönsamhet i.”

Första köpet blev en konkursad chokladfabrik nära Eskilstuna. Några år senare följde Aroma i Skarpnäck. När han köpte företaget 2004 från nederländska konfektyrkoncernen Concorp brottades Aroma med allvarliga kvalitetsproblem och tonvis med godis fick dumpas på andrahandsmarknaden varje månad.

”Det visade sig så slutligen att alla problemen berodde på en felmonterad sockerpump. Det var verkligen en liten detalj som höll på att stjälpa hela företaget, men när vi väl fick ordning på det så steg kvalitén”, minns han.

Aromakoncernen omsätter i dag runt 300 miljoner kronor om året och har i någon mån tagit upp kampen med de riktigt stora. Aromas udd för att stå ut i mängden är att det är ett svenskägt företag med produktion i Sverige. Produkterna som tillverkas är i huvudsak traditionellt godis med stark nostaligkänsla. Nyligen anställdes också nye vd:n Eivind Granås samt marknadschefen Carina Norman, bägge med bakgrund från Coca-Cola. Den nya ledningens roll är att ta företaget in i en ny tillväxtfas och öka det kommersiella tänket, säger Carina Norman.

”Branschen är fokuserad på lösvikt – 60 procent av vår tillverkning är lösvikt. Men det är svårt att driva värde och varumärke med lösviktsgodis. Därför står vi inför en resa som innebär att vi måste börja förpacka mer av våra produkter, de måste ta plats i hyllan i butikerna och därmed slåss mot de riktigt stora jättarna”, säger hon.

Prismässigt är det svårt att hävda sig mot de internationella koncernerna, där även Cloetta med sin höga andel utlandstillverkning får räknas in.

”Vår marginal gentemot de internationella är deras transportkostnader, det handlar om 1–2 kronor per kilo ungefär. Därför måste vi ha en oerhört effektiv produktion och det har jag lagt mycket tid och kraft på att jobba med”, säger Anders Landelius.

Inspirationen till att ständigt orka vässa sina processer och aldrig fastna i gamla former har Södertäljesonen fått från hemortens stora företag Scania.

”Scania rationaliserade varje år tills man blev världens mest effektiva lastbilstillverkare och tjänade därför mest pengar av alla. Det är min förebild. Vill man ha kvar svenska företag med svensk produktion finns det ingen annan väg att gå än att vara effektivare”, säger Anders Landelius.

Foto:Amanda Lindgren

Att ni understryker att ni är svenska, hur väl fungerar det säljargumentet med de stora kedjornas inköpare?

”Det är inte negativt. Men de vill kanske inte erkänna att det är en fördel för oss för då vet de att vi höjer våra priser”, säger Anders Landelius med ett skratt.

Nu är godisproduktionen också hotad på grund av kriget i Ukraina. Glukossirapen som används kommer från vete, där Ukraina är en stor producent. 

”Priserna på vissa råvaror har mer än dubblats så det väntar kraftiga prishöjningar på marknaden”, säger Carina Norman. 

”Även mjölkpriserna har dragit iväg så chokladprodukterna kommer också drabbas. I dag är choklad med hög kakaohalt billigare än choklad med hög mjölkhalt. Det är galet”, tillägger hon.

Hur har konkurrenssituationen förändrats på godismarknaden under åren?

”När jag kom in 2004 fanns det runt tio svenska tillverkare, men de drevs av främst produktionsinriktade ägare som inte var superbra på marknadsföring. Antalet har sakta sjunkit, alla har inte klarat sig. Det som tog ganska hårt på branschen var pandemin där fem sålde under eller efter pandemin”, säger Anders Landelius.

Flera av företagen som försvunnit har köpts upp av större koncerner som norska Orkla och svenska serieförvärvaren Humble.

”De som finns kvar är vi och Bubs i Jönköping. Det är ett familjeföretag som har gått från noll och som är jätteduktigt, med hög effektivitet. Det finns även en chokladfabrik i Ödeshög som heter Narr och Scandi Candy i Skåne. Kolafabriken i Ronneby är också en lite mindre konkurrent. Men sedan finns inte så mycket mer svenska producenter, bortsett från startups som framför allt fokuserar på sockerfritt godis.”

”Printzells i Hässleholm var jag med och bjöd på 2007. Men de tyckte nog att jag erbjöd för lite pengar”, skrattar han.

Godisfabrikanten som själv har köpt upp den ena konkurrenten efter den andra och nu står inför en satsning på sälj och expansion säger sig inte vara särskilt intresserad av att i sin tur sälja sin verksamhet. Inte heller lockar börsen.

”Jag har tjänat en stor del av mina pengar på börsen och vet hur det funkar. Och jag är väl inte så jätteförtjust med tanke på de krav som ställs på börsföretag. Man kan absolut välja den vägen, men då måste man kontrollera det själv, som Cloetta kontrolleras av familjen Svenfelt exempelvis.”

Anders Landelius menar att risken ökar för att man tappar styrning och riktning med för många olika intressen inblandade.

”Framgångsrika företag har en strategi som de följer hela tiden, som Scania gjort. Man kan inte vimsa runt med nya ledningsorganisationer som ska joxa och hitta på saker. Det måste finnas någon som håller i så det inte blir lekstuga.”

Foto:Amanda Lindgren

Det verkar som att du använder en annonsblockerare

Om du är prenumerant behöver du logga in för att fortsätta. Vill bli prenumerant kan du läsa Di Digitalt för 197 kr inkl. moms de första 3 månaderna.

spara
1090kr
Prenumerera