ANNONS:
Till Di.se

Nya morska maktspelare

  • TRONSKIFTE. Den 14 april 1997, på Investors stämma, avgick Peter Wallenberg som ordförande och efterträddes av Percy Barnevik. Foto: Claes-Göran Flinck

Exklusivt i Dagens industri – ett kapitel ur nya boken om Peter Wallenberg.

Frågan är om någon svensk företagsledare haft så stora framgångar som en gruvarbetarson från Grängesberg, Lars Ramqvist, kunde redovisa våren 1998. Han stod där 59 år gammal, satt och bestämd, i mörk kostym och färgglad sidenslips för att förklara ett diagram över den historiska vinstutvecklingen, som mer liknade en panflöjt än en statistisk bild av ett företags utveckling. Det gällde att hålla kvartalskapitalismen i schack med överraskningsfria ständigt bättre rapporter.

Ericsson var nu världens ledande företag i världens sexigaste bransch, mobiltelefoni, bäst på mobilteleteknik och bäst på mobiltelefoner. En viktig förklaring till detta var att den här lite sturske mannen hade drivit ett aggressivt forskningsprogram i företaget, ofta kritiserat av analytikerkåren. En del satsningar hade misslyckats kapitalt som de tio miljarderna till systemet AXE-n, en ny mobil generation av företagets växlar och föregångare till internet. Men med forskning går det inte att peka ut vad som var nödvändigt eller onödigt, korsbefruktningarna är för många. Ericsson hade också lyckats ena en stor del av sin bransch i ett nytt tekniskt system GSM och Ericssons säljare och tekniker hade visat nya prov på företagets gamla anda att våga sälja och utveckla system samtidigt. Denne Ramqvist var en energisk pådrivare.

Mitt under detta breda anfall på världens telefonoperatörer hade internationella valutaspekulanter, som nämnts, tryckt ned Ericssons kostnader radikalt via den svenska kronan. Lars Ramqvists gamle vän Bengt Dennis, från samma gruvort, hade som riksbankschef tvingats släppa kronan fri. Ericsson hade en mycket stor del av sina kostnader i Sverige och Ericssons säljare kunde välja, antingen priskonkurrerade de eller också tecknade de otroligt lönsamma kontrakt. Ingen kunde längre hejda företaget som bildade Telecom Valley i Stockholmsförorten Kista.

För att riktigt förstå fenomenen Ramqvist och Ericsson måste man också lägga till den nämnda ägarrevolutionen. Ericsson var bland dem som snart fick se mer än hälften av aktierna i utländska händer, mest amerikanska fonder. Under Ramqvists tid hade aktiekursen ökat 57 procent om året i genomsnitt!

Ramqvist började som vd 1990. Försäljningen hade under hans tid ökat från 46 till 168 miljarder kronor och vinsten från knappt 2 till drygt 17 miljarder. I en tid då alla storföretag drog ned sina kadrar dammsög Ericsson Sverige på kunskapsarbetare, mest civilingenjörer. Hela informationsbranschen fick fart. Inte så konstigt att Lars i det här läget kunde gå in i en ny karriär som styrelseordförande för tre av Sveriges mest omsusade företag; Ericsson, Volvo och Skandia, en »Ramqvistsfär«. Skandia hade kopplat sig till de nya dynamiska teknikföretagen i USA med kreativa placeringslösningar för rika amerikaner. Börsvärdet bara steg och steg.

Inte heller så konstigt att Ericssonorganisationen drabbades av ett visst övermod och att Ramqvist beskrevs som »lite styv i korken«. Idén att Ericsson självmant skulle flytta sitt högkvarter till London, bort från oförstående svenska politiker och höga löneskatter, hade kanske med detta att göra.

Men när den finska konkurrenten Nokia attackerade med mobiltelefoner med mer attraktiv design fick Ericsson problem. »Om ni vill ha telefoner som ser ut som tvålar så«, är ett citat som tillskrivs forskningschefen. Telefonföretaget hade aldrig behövt bekymra sig om vad flärdfulla vanliga konsumenter tyckt tidigare och hade svårt att hänga med i de snabba förändringarna.

Den så kallade telekom- och it-bubblan skickade trots detta upp Ericssonkursen på aktiebörsen eftersom det talades om att knyta ihop mobiltelefoni och data i 3G, den tredje generationens mobilteknik. I auktioner om licenser för de brittiska och tyska marknaderna drevs sedan priserna upp så måttlöst att teleoperatörernas balansräkningar plundrades rena. Det fanns inga pengar längre att köpa utrustning för. Inga banker ville ställa upp med lån. Detta hände samtidigt som Ericsson fick ledarkris efter att Ramqvist avlösts som verkställande chef.

Sveriges andra kometföretag i den här situationen var läkemedelsföretaget Astra och hjälten där var en annan teknologie doktor från arbetarbakgrund, Håkan Mogren.

– Om du kommer från yttre världsrymden och ska köpa en enda aktie så rekommenderar jag Astra, sa en amerikansk analytiker. Han valde alltså inte Ericsson.

Även Astra var i det här läget dopat av både en nedvärdering av kronan och av att alla aktier blev fria för utländska köpare, närmare hälften av aktierna försvann till utlandet. Till trycket i Astra-aktien bidrog också att den amerikanska avtalspartnern Merck hade en trigger i sitt avtal att före 1993 års utgång klara en försäljningstakt på 550 miljoner dollar för Astras produkter. Nu satte amerikanerna till alla klutar för att inte förlora makten över Astra i USA. Räknat i kronor ökade Astras försäljning år 1994 med 45 procent!

Redan tidigare gick allt strålande, årsförsäljningen 1992 var 18 gånger större än 1989, det var ju därför Investor hade Astrainnehavet som »galten Särimner«.

I Astra hade dotterbolaget Hässle i Mölndal under Ivan Östholm och i samarbete med Sahlgrenska skapat världens kanske mest kreativa forskningsenhet, med fyra av världens tio mest sålda läkemedel, magsårsmedlet Losec, astmamedlet Pulmicort, betablockeraren Seloken och hjärtmedicinen Plendil.

Håkan Mogrens del i den framgången kom när han drev företaget mot målet att bli ett globalt läkemedelsföretag. Han och medarbetarna bände upp den ena konservativa marknaden efter den andra. Världens näst största marknad efter USA, Japan, tog längst tid.

Men när Losec stod för allt större andel av intäkterna för Astra hördes snart inget nytt från Astraforskarna. Patentet på Losec skulle ju gå ut och Astra riskerade att falla från en hög nivå. Varför vänta på att detta skulle inträffa? Så frågade sig analytikerna i den nya aktieägarstyrda otåligare verkligheten.

Så råkade en dotterbolagschef i Astra USA bli åtalad för sextrakasserier mot kvinnliga säljare och denne försökte försvara sig genom att vittna om »the Astra way«, en kultur präglad av slöseri och extravaganser.

Mogren, som hade gått Nacka musikklasser och därefter tagit sånglektioner, omtalades av sina närmaste medarbetare som en intelligent och omtänksam person, möjligen lite udda med sin skolade baryton och kulturintressen bland idrotts- och jakttokiga företagsledare. I umgänget med journalister tonade han fram som ganska arrogant och lite av intelligenssnobb.

Det kom under en tid knappt en positiv artikel eller analys om Astra, 88 procent av de tillfrågade i en enkät i Dagens Industri trodde att Astrakursen skulle stiga om Mogren slutade. Den ena anekdoten efter den andra, alltid negativa, berättades i skvallerspalterna.

Även Investor riskerade att bli läkemedelsframgångens fånge. Trots försäljningarna utgjorde återstående Astra-aktier mer än en fjärdedel av substansen i investmentbolaget. Enbart magsårsmedlet Losec svarade för mer än aktierna i ABB och Stora tillsammans! Att satsa på Investor var att spela på magsårsmedel, med utgående patent.

Då bröt Håkan Mogren den snabbt påkomna pessimismen genom att gå ut i intervjuer i maj 1998 och tala om fusioner, som vd i vilket stort moget bolag som helst. Han pratade med brittiska Zenecas chef sedan lång tid.

Logiken att Astra skulle lösa ut sig från sin USA-partner Merck och sedan satsa på starkare egen närvaro i USA efter jämlik fusion med ett brittiskt företag framstod visserligen inte glasklar för alla, ens då. Det var ju kontrollmyndigheten U.S. Food and Drug Administration (FDA) i Washington som var nyckeln till global framgång, inte något i London. Men den otåliga marknaden ville ha »action«.

Percy Barnevik och ABB hade inte alls varit lika styva som Lars Ramqvist och Ericsson eller Håkan Mogren och Astra på sistone. ABB redovisade i annan valuta så statistiken var inte helt jämförbar. Men försäljningen hade bara ökat några procent per år och vinsten låg och stampade, räddad i själva verket av den svenska verksamheten, med sin svaga krona. Att aktiekursen hade fortsatt att stiga med ungefär 10 procent om året berodde nog mer på Percys rykte som »Europas bäste företagsledare« och ABB:s ställning som »Europas bästa företag« i olika omröstningar, än på robust analysunderlag. Men civilekonomen Percy Barnevik var tidigt mästare på att redovisa resultat i ett anglosachsiskt perspektiv.

Percy Barnevik var 1980-talets företagsledare och Asea 1980-talets företag, ingen tvekan om saken. Det hade bidragit till att rädda Peter Wallenberg genom svårigheterna. Den stabila värdeutvecklingen i ABB var, precis som Astra, en ständig källa till glädje i en tuff period, medan Ericsson länge framstod som en källa till problem. Och när Ericsson väl satte fart var Wallenbergsfärens ägande ändå ganska litet, aktieposten vägde lättare än både Astra och ABB. Men precis som Electrolux var ABB gårdagens tillväxtkomet. Utmaningen var mer att få ordning på alla förvärvade verksamheter i en mer grå rationaliseringsvardag, en bild som Barnevik var ovillig att förmedla i en tillväxttokig aktievärld.

»A new breed of men« var ett uttryck som Pirres bror Boy använde i sin utläggning om EEC i ett tidigare kapitel. Under Peters första tid på 1980-talet kom verkligen en ny sorts män fram till de styrande positionerna i det svenska näringslivet, födda på 1940-talet i arbetarklass eller lägre medelklass. Det började med de båda civilekonomerna Percy Barnevik och Jan Carlzon i ABB och SAS.

Handelshögskolan var ingen typisk startplats för »vanliga killar«. Få som växt upp i arbetarmiljö visste ens vad en civilekonom var. Därför kom de fram via de tekniska utbildningarna. Redan före Olof Palmes stora universitetsreform och anstormningen till akademiska utbildningar hade tekniska utbildningar stor andel begåvade studenter från det som då kallades socialgrupp tre, till skillnad från handelshögskolorna.

Familjenätverk och »god uppfostran« tippade länge över balansen när det verkligen gällde. Gamle Dodde brukade i sina bedömningar av ledare referera till släktingar, som i fallen statsminister Olof Palme och Volvochefen. Eftersom han känt deras fäder visste han var han hade dem.

– Det där kommer han att hata. Jag vet hur dåliga förlorare hans far och farfar var, sade han, efter Palmes valförlust 1976.

Nu var både Olof Palme och Pehr Gyllenhammar borta, den ene mördad på gatan 1986 och den andre utslängd av nya sorters ägare hösten 1993.

Den som levde med framgångsrika fäder eller släktingar hade svårare att göra sig av med känslor av tillkortakommande, särskilt om de fått hjälp i karriären efter en medioker utbildning. Det gällde att visa att de verkligen förtjänade sina positioner på toppen.

De som anlände längre »nedifrån« hade däremot sedan länge erövrat sina föräldrars och sina släkters oförställda beundran. Självbilden kunde växa i brist på motstånd. Och samtidig osäkerhet som handlade om att passa in i arbete, vid matbord och i sällskapsliv. Hur hanterade man sidenslipsar, hälsningsceremonier, vinglas, middagstal, järnfemmor och jaktgevär?

Det är nog inte oförklarligt att tre klassresenärer symboliserar företagsledarklassens absoluta höjdpunkt när det gäller makt och anspråk, som inträffade på 1990-talet. En viss social osäkerhet hos makthavare kan lätt tolkas som arrogans. Och förundran över den egna framgången kan framstå som extremt oklädsamt hos den som redan nått den absoluta toppen.

När Percy Barnevik kom till Handelshögskolan i Göteborg hade han redan gjort en del av klassresan, särskilt som han tillsammans med den klart äldre brodern och civilingenjören Willy besegrat en och annan göteborgare från överklassen i folkbåtsegling. Siktet var redan högt ställt.

En av lärarna på den praktiskt inriktade Handelshögskolan i Göteborg, docenten och konsulten Walter Goldberg, upptäckte den målmedvetne studenten med hornbågade glasögon och skägg à la teknolog på Chalmers. Barnevik fick åka till Stanforduniversitetet efter examen och det blev med anknytning till Stanford Research Institute, som han år 1966 började sin snabba marsch mot företagstoppen i Sverige. Den ena svenska företagarfamiljen efter den andra skulle få lära sig att han hade bråttom, från Johnson och Stenbeck till Wallenberg och Schmidheiny.

»Visst kändes det märkvärdigt med den brådmogne Barnevik, men vi fick en ny skärpa i strategiarbetet«, berättar en tidigare stålchef i Sandviken, om stabsmedarbetaren med så stort inflytande i koncernledningen.

Allt i Sandvik år 1983 blev till en trasslig härva. Bolaget kom i kris efter en förvärvsrunda och i ägarfamiljen Stenbeck böljade en fejd. Percy Barnevik hade lämnat redan 1980 efter en tid i USA, eftersom Stenbeckfamiljen inte lät honom bli bruksdisponent. Som vd på Asea kom han lagom till de stora devalveringarna. Efter rationaliseringar och organisationsändringar steg lönsamheten snabbt och Asea-aktien rakade i höjden.

En ny ägare till Sandvik, senare med namnet Skanska, ville ha Percy Barnevik tillbaka som styrelseordförande. Peter sade först blankt nej till arrangemanget, men det blev Aseas ordförande Curt Nicolin som lyckades övertyga de andra i styrelsen om att 80 procent av Barnevik var mer än 100 procent av någon annan.

Förbluffade bedömare fick se Barnevik komma in och göra den fräckaste »skåprensning« som någon företagsledare har gjort i ett svenskt företag. Mer än en och en halv miljard kronor skrevs ned och kvittades delvis mot en försäljning av en andel i vattenkraftverket Krångede. Sandvik redovisade miljardförlust och på börsen förstod man att Barnevik inte bara skickat ut historiens misstag ur balansräkningen utan också ett och annat av framtidens. Aktien, som redan stigit under ägarfejderna, fortsatte rakt uppåt.

Intrycket var sedan att Asea snarare fick behålla 90 än 80 procent av Barnevik.

– Mitt livs största ögonblick, sade han senare om den stora ABB-fusionen 1988 och det var ingen tvekan om att han var centralpersonen.

Det var svensk företagsledningskonst som väckte den slumrande schweiziska jätten och möjliggjorde skapandet av en global jätte genom en rad nya affärer. Barnevik blev själva symbolen för internationell företagsledning. I styrelsen märktes ganska snart missnöje med att Barnevik visade så lite förtroende för de schweiziska medarbetarna, men kritiken lättade när flera tusen civilingenjörer nyanställdes i Zürich.

Aseas och Brown Boveris ena problem var organisatoriskt. Teknikerna var professionella men de träffade kunderna för lite. Det andra problemet var att marknaderna det nya ABB arbetade på hade så många protektionistiska barriärer. Båda problemen löstes med extrem decentralisering. Det uppstod 1 000 bolag och 5 000 resultatenheter som sorterade nästan direkt under den lilla koncernledningen. En närmast omänsklig arbetsbörda och envälde för Barnevik, men bra träningsbanor för många blivande företagsledare som fick lära sig fatta egna beslut. Barnevik påminde allt mer om Dodde.

Barnevik hade gjort snabba affärer, stora och små. Affärer som var ömsom vin ömsom vatten skulle det visa sig. Styrelsen fungerade knappast allt. Varken Curt Nicolin eller Peter Wallenberg hade något att sätta emot verkställande direktören, som själv behärskade alla siffror i koncernen. Pr-avdelningen växte när det bildades en »Percysfär« med storbolagen ABB, Sandvik och Skanska. Det ena gav det andra.

Att IBM och andra amerikanska storföretag ville ha honom som chef hade stärkt förhandlingspositionen gentemot huvudägarna i Sverige och Schweiz, som dessutom samarbetade dåligt sinsemellan. Ingen i styrelsen vågade ens tänka tanken att byta ut chefen.

Wallenbergsfären, som var huvudägare till Astra och delad huvudägare till Ericsson och ABB, hade drag av fideikommiss (»anförtrott på heder och samvete« på latin). Överlevnaden byggde på att nya arvtagare var villiga att gå in och arbeta för ett sammanhållet familjearv, snarare än egen förmögenhet. Alla huvudmän hade byggt egna förmögenheter, men de hade sedan testamenterat tillbaka en stor del av detta till ägarstiftelserna.

Var just Percy Barnevik den mest lämpade att försvara denna familjeskapelse? Det är svårt att se något annat än att Peter Wallenberg, sett ur sitt perspektiv, gjorde fel val när han utnämnde Barnevik till sin efterträdare som styrelseordförande i Investor.

Percy var i egna och många andras ögon en makthavare som av egen kraft kunde förändra företag, skapa allianser, ändra avtal, öppna dörrar och skapa värden. Han såg sig inte som Peters eller Wallenbergfamiljens vasall, utan snarare var det Investor och sfären som behövde honom, för att klara sig.

Att han började sin tid som styrelseordförande i ABB med att släppa in den mäktige schweiziske ägarspecialisten Martin Ebner var anmärkningsvärt. Det skedde efter att den förre delägaren och miljökämpen Thomas Schmidheiny sålt ut efter en miljöstrid om ABB:s olika kontroversiella kraftverksorder i Asien. Ville han balansera Investor mot Ebner?

Barnevik valde i praktiken sin egen efterträdare Göran Lindahl och försåg honom med ett mycket generöst löne- och pensionspaket.

I Investor agerade han resolut för att få bort huvudägaren Peter Wallenberg från styrelsearbetet och bolagen. Inte så orimligt med tanke på att Peter hade passerat 70 år, men högt spel med tanke på att Peter satt kvar som styrelseordförande i ägarstiftelserna. Överskattning av egen makt?

Redan första veckan deklarerade han på en affärsfrukost med Veckans affärer, utan att informera huvudägaren, att alla Investors »lågpresterare« var till salu. Skapa förväntningar och kortsiktigt värde?

Han styrde Investor mot en tydligare anglosachsisk ägarmodell, där det gamla Wallenbergfästet framstod som föråldrat. Under den här perioden skrevs knappt en artikel om investmentbolag i affärspressen, som inte illustrerades av män i päls med träklubbor eller av dinosaurier.

Det fanns andra i sfären som drev storaffärer under Percy Barneviks år på ordförandeposten, men skillnaden var att denne ordförande snarare ville ha mer än mindre. Det började hösten 1997 då banken SEB köpte Trygg-Hansa och fortsatte året därpå då Stora gick ihop med finska Enso och ABB investerade tungt i Elsag Bailey, innan nyheten om Astras samgående med Zeneca kom. År 1999 var det dags för fusionen mellan Scania och Volvo, som dock stoppades året därpå av EU. Då hade SEB köpt tyska banken Bfg.

Under år 2000 investerade Stora Enso i amerikanska Consolidated medan huvudägarskapet i Scania såldes till Volkswagen. Detta pågick samtidigt som ABB backade ur järnvägsverksamheten (Adtranz), kärnkraften (BNFL) och kraftgenerering (Alstom). Beslutsångest skulle inte ha skadat.

Percy handlade troligen inte efter någon plan, men Pirres närmaste vänner försvann i förtid, Bo Berggren åkte ut ur alla styrelser efter räfst och rättarting om sin efterträdares löneavtal (sic!). Erik Belfrage fick inte vara kvar i styrelserna. Vd Claes Dahlbäck erbjöds London, när han lämnat över till unge Marcus Wallenberg. Jacob Wallenberg byttes på posten som vd för banken SEB efter affären med Trygg-Hansa och blev styrelseordförande, med ABB-mannen Lars Thunell som vd. De båda andra framgångsmännen Lars Ramqvist och Håkan Mogren neutraliserades snart. Förvånade styrelseledamöter i nybildade Astra Zeneca fick Percy som styrelseordförande, inte Håkan Mogren.

Att hans eget pensionsavtal var värt närmare en miljard kronor var naturligtvis i det perspektivet inte så överväldigande. Percy siktade betydligt högre än till medelstor familjeförmögenhet.

Han misslyckades på grund av att det inte blev kassaflöde och värdeökning i hans viktigaste företag ABB. Hans stora livsverk drev allt mer mot konkurs. Om så inte hade skett kunde mycket väl den här berättelsen ha slutat annorlunda.

Finansmannen Martin Ebner, som inte bara investerade i ABB utan också attackerade Investor, gick också mot personlig katastrof och såg till att han fick Percy Barnevik med sig i fallet. Tidigare hade han köpt ABB-aktier till sina fonder vilket fått värdet på ABB att stiga. Men därefter hade asbesträttegångar i USA och skadeståndsproblem med gasturbiner och för högt upptrummade förväntningar fått aktien att rasa från bubbelnivån år 2000.

Ebner ville ha notering på New York-börsen och återköp av aktier för att rädda sina egna dåliga affärer och sitt skinn. För att få börsnotera i New York behövde ABB uppfylla vissa krav på balansräkningen som börsstyrelsen krävde. Med tanke på vad ABB:s skuld riskerade att bli efter asbesträttegångarna i dotterbolaget Combustion, var det ett oförklarligt vågspel. Att Ebner fick ta sig ända in i företaget och styra finanschefen var till och med skandalöst.

Hösten 2001 trädde den gamle Peter in i handlingen igen när han bad sin efterträdare Percy Barnevik att komma hem till Brevik. Han hade bett att få kvartalsbokslut för ABB och upptäckt att kapitalet i företaget tycktes helt förbrukat. Detta berodde dels på återköpsprogrammet tidigare på våren, stora avskrivningar på asbesträttegångar och gasturbinproblem. Återköpet hade skett på en hög nivå vilket även detta tvingade fram nedskrivningar. Tungan på vågen var osäkert värde på företagets finansiella verksamhet.

Alldeles nyss var världsföretaget ABB Wallenbergsfärens näst största innehav, nu hotade konkurs.

– Jag var chockad och kände mig duperad. Jag hade släppt in Barnevik att leda Investor som ordförande, företagsledaren som alltid visste hur andra skulle kritiseras och behandlas, men som själv inte visade korten när problemen hopade sig. Vi hade alla låtit oss vilseledas.

– Percy var inte sitt vanliga jag när han kom, så mycket märkte jag. Enligt svensk lag skulle du vara tvungen att göra likvidationsbalansräkning! Nej, inte alls, svarade han. Jag svarade att detta var hans egna siffror. Det är Göran Lindahls, konstaterade han.

– Jag sa att de båda skrivit på, så gör man i Schweiz. Du måste förstå att det är svårt för mig att stödja dig för ytterligare period i ABB, om du har räknat med det. Han frågade mig då om ordförandeskapet i Investor.

– Det kan inte jag avgöra, det är styrelsen och bolagsstämman som avgör i mars. Då stack han brådstörtat till Schweiz samma kväll, kallade in den del av styrelsen som han kunde nå och sade upp sig. Mötet hölls den 21 november. Det blev förstås ramaskri.

Ebner hade bett att få se Barneviks pensionspaket. Problemet för Percy Barnevik var inte bara nivån utan att han inte hade visat den öppenhet och regelmässighet med ersättningar som han hade krävt av andra i sfären. Därför fick han inget stöd när presstormen bröt ut. Det var inte bara Peter som höll sig avvaktande.

– I den mån det var fel på grundavtalet om lön och pension från 1992 så var jag ansvarig. Jag skrev på varje år trots att det inte presenterades några siffror. Frågade ibland utan att få svar. Percy var nog rädd att jag skulle reagera på nivån. Den här sortens avtal är hederssaker som man inte tjatar om, alltså gjorde jag inte det, vilket jag ångrar. Men det var ju inte pensionsavtalet som var mitt skäl att gå in, utan soppan som hans företag hade hamnat i.

När Moody’s sänkte kreditvärdigheten i mars var redan ABB:s epok som självständigt bolag i praktiken all. På hösten hade aktien rasat 97 procent (!) gentemot toppvärdet. Martin Ebner hade för ovanligheten skull belånat sig högt när han attackerade Investor i sin iver att ta hämnd på Wallenbergarna. Ett tag ägde han en stor post och krävde att Astra Zeneca skulle delas ut till aktieägarna. Nu gick han i konkurs.

Investors vd från 1999 Marcus Wallenberg fick precis som sin kusin sin del av krishantering.

– ABB var ju extremt besvärligt. Den saken som jag tog med mig var att om man bestämmer sig att tro på något så skickar det en väldigt stark signal genom hela företaget och bygger ett självförtroende internt. Vi var ute på en resa och vi träffade några av ABB:s dotterbolagschefer, som berättade inte bara om sina ekonomiska problem utan om hur konkurrenterna använde ABB:s svåra situation till att ta affärer ifrån dem. Om detta fortsatte skulle företaget få svårt att komma tillbaka affärsmässigt, säger Marcus.

– Det vi sen gjorde efter en djup analys av läget i bolaget var att begära mandat från Investors styrelse att dubbla ägande i bolaget, vilket vi gjorde 2002 när vi gick från 4,8 till 10 procents ägande. När vi väl påbörjat investeringen och det blev publikt, strömmade andra ägare till och aktiekursen lyfte. Bolaget fick mer arbetsro och den värsta krisen var över.

– Det märktes väldigt starkt för den som arbetade i företaget att nu var det någon som trodde på verksamheten. Nu orkade man arbeta sig tillbaka. Det fanns likheter med det som hände i Ericsson.

– Vi behövde göra nyemission, men vi behövde också få en ny struktur för mobiltelefonerna, det fick vi genom samgåendet med Sony. Därefter kunde Ericsson fokusera på mobiltelekommunikationen med stor framgång.

– I alla krisföretag finns det bra saker att ta vara på. Samma gällde när Atlas höll på att gå på näsan på 1870-talet. Då var det banken som trädde in och bistod bolaget. Även där fanns det en sund kärna.

– Pirre var särskilt glad att det var hans man från Atlas Copco, Michael Treschow, som kunde ta ansvaret i Ericsson. Pirre hade ju lämnat Investors styrelse 1997 och stod utanför det direkta. Vi höll honom informerad löpande, inte för att han skulle ge sitt godkännande utan för att vi hade en dialog om vad som var bra och dåligt. Att vi skulle stötta ABB och Ericsson var fundamenta för honom och ett stöd för oss.

Investors »förmyndarepok« avslutades på ett helt annat sätt än förväntat. För vem kunde trott att banken SEB och verkstadskoncernen Atlas Copco i slutet av perioden skulle framstå som det senaste decenniets vinnare bland portföljbolagen tillsammans med Scania, medan de omsusade börsföretagen ABB och Ericsson i stället skulle hamna bland katastrofaktierna? Och SKF som hade överförts till stiftelserna i en bytesaffär hade sanerats av Percy Barneviks kollega från ABB Sune Carlsson.

– Percy gjorde många bra saker för oss, till exempel utvecklade han ett mer strukturerat sätt att sköta styrelsejobben i våra företag, konstaterar Jacob Wallenberg. Vi har inget otalt med honom i dag. Men Martin Ebner hade helt andra idéer om hur verksamheten skulle utvecklas.

De orimligt uppvärderade förhoppningsaktierna i ny teknik skapade jätteförluster, när Stockholmsbörsen gick ned 67 procent och Nasdaqbörsen 73 procent fram till oktober 2002, men i Investor skulle dessa snabbt återvinnas.

Det fanns kanske ännu viktigare problem när det gällde att utöva långsiktig ägarmakt.

Skulle man driva mot det amerikanska systemet med enväldiga företagsledare, som själva svarade mot marknaden och kontrollerade styrelsen eller ett traditionellt svenskt där ägarstyrningen utövades via styrelsen. Hur skulle man hindra de jämlika fusioner som motiverades lika mycket av tjänstemannamakt som av långsiktiga strukturöverväganden.

De nya morska makthavarna hade i ägarrevolutionens tid satt saken på sin spets och påverkat utvecklingen mot en mer strukturerad »bolagsstyrning«.

Vi har förtydligat vår personuppgiftspolicy. Läs mer om hur vi hanterar personuppgifter och cookies