ANNONS:
Till Di.se
TISDAG 24 OKT Sveriges bästa finanssajt 2017
MENY
START DI TV BÖRS & MARKNAD
Start Nyheter

Skön sits 
för ledar
trojkan

  • PÅ KONTORET. Marcus, Jacob och Peter Wallenberg i det gemensamma arbetsrummet 
på Wallenberg Foundation 
i Stockholm. Foto: Jesper Frisk

Två kusiner som ansvarar för bolagsförvaltningen. Och en yngre bror som ­balanserande kraft.
I ett unikt möte ­samtalar Di Weekends ­Ronald Fagerfjäll med trion som i dag styr ­Sveriges mäktigaste familje­dynasti: Marcus, Jacob och Peter ”Poker”
­Wallenberg.

Wallenbergsfären är inne i en ny epok med en trojka i ledningen. Kusinerna Jacob och Marcus fortsätter att sköta de olika förvaltningsbolagen som de har gjort i mer än ett decennium redan, men nu med Jacobs yngre bror Peter Jr som skiljedomare. Han är nämligen ny ordförande i Wallen­berg Foundation.

Något som skiljer den här familjen från andra berömda kapitalistdynastier är att förmögenheten ligger i stiftelser som varje år delar ut flera miljarder till forskning. De tre Wallenbergarna i ledningen är mer att betrakta som tjänste­män och de löner som de uppbär bör ställas i relation till det ägaransvar de bär och det värde de kan få ut av sitt ­internationella kontaktnät.

Att tillhöra klanen Wallenberg, som hundratals personer i Sverige gör, är däremot bara att bli bjuden på olika exklusiva släktträffar och om man är ung Wallenbergare ha möjlighet att tävla om att tillhöra nästa ledarduo eller ledar­trojka, något som ger nästan ofattbart stor makt till priset av ett obegripligt strävsamt men också spännande liv.

Tusentals andra svenskar kommer att bygga ­större individuella förmögenheter men ingen, utom möjligen Fredrik Lundberg, kan bygga ett inflytande eller kontaktnät som ens kommer i närheten av vad den här trojkan håller på med.

Wallenberg Foundation har ägarkontroll över två olika holdingbolag, som i sin tur ägarkontrollerar världsföretag som ABB, Electrolux, SKF, ­Atlas Copco, Stora, Nasdaq OMX, Mölnlycke och Wärtsilä. 
I ägarsfären finns också Astra Zeneca, Ericsson och SAS, där kontrollen delas med andra. Den nordiska banken SEB är inte lika central i väldet som tidigare men väger tungt 
i aktieportföljen.

Det kännetecknande för nästan alla Wallenbergföretag är att de siktar på världsledarskap inom en eller flera definierade nischer, efter linjer som utvecklats under lång tid. I slutet av 1990-talet svajade strategierna för en tid. Det var då alla artiklar om investmentbolag illustrerades av ­dinosaurier eller stenåldersmän.

Just nu seglar Wallenberg i medvind efter en period av omorientering, både i sfären och bland bedömarna. Wallen­bergarna får så mycket beröm av akademiker och analy­tiker att den gamle Pirre Wallenberg nog vänder sig i sin grav. Det var när allt såg bra ut som nästa kris alltid stod för dörren, brukade han säga.

Att samla tre Wallenbergare till en intervju är ett mödosamt projekt. När de väl sitter i samma ­lilla konferensrum på stiftelsen är det bara att slå på bandspelaren och utnyttja tiden. Ingen vet när tillfället kommer åter. Och stämningen är lite ­yster, de trivs helt tydligt i varandras sällskap.

Jag vill börja med era förnamn. Alla som jag har pratat med, som någonsin har jobbat med Marcus, kallar honom för Husky och nämner jag Peter (med engelskt uttal) frågar alla om jag menar framlidne Pirre eller Poker. Kan ni reda ut det här? Är det verkligen okej om alla urskillningslöst använder era smeknamn?
Marcus Wallenberg:
”Vi berättar inte vad Jacob egentligen heter, men det är absolut inte Curly.” (Allmänt skratt.)

”Husky är ett för konstigt namn för att använda i engelska eller amerikanska kretsar så där brukar det vara Marc, precis som för farfar Dodde.”

Fast Dodde kallades han väl bara av några ganska få som stod honom nära?
Peter Wallenberg Jr:
”Så var det nog, det har blivit mer accepterat i vår generation. Själv kallas jag inte Peter ­annat än i väldigt officiella sammanhang. Husky och jag har lärt oss leva med det. Fast det kan bli fel, som när jag i en ­artikel kallades Påke Wallenberg.” (Skratt.)

Jag har fått för mig att Wallenbergare alltid har älskat att skämta och skratta men haft svårare att prata om känslor. Pirre hade en ouppklarad relation med sin far Dodde till exempel. Hur är det med er tre som ständigt jobbar tillsammans?

PW: ”Vi kan verkligen tala om hur vi känner med varandra, vi har insett att vi måste göra det. Men att skratta och skämta, det gör vi ändå, jämt och ständigt. Vi trivs ju tillsammans.”

Det finns en del att vara glad över, för sällan har Wallen­bergsfären haft större flyt än just nu. Ingen ­kunde väl vid Pirres maktövertagande för 33 år sedan tro att tillgångarna i det som i dag kallas Wallenberg Foundation kunde öka med 9 procent om året realt och att utdelningskapaciteten till forskningen kunde stiga till flera miljarder kronor året. Hur ska man förklara en sådan framgång?

Jacob Wallenberg: ”Kompetens!” (Allmänt skratt.)

MW: ”När jag stolt efter svackan 2002–2003 kom ut som Investor-vd och berättade att allt hade börjat gå bättre, sa en asiatisk affärs­bekant: ’Is that because of you or because the tide has come in?’”

”Vi får inte glömma att vi lever 
i en värld som förändras och där marknaden går upp och ned. Beroende på var du är vid tillfället så ser glaset fullt eller halvfullt ut. Just nu ser saker väldigt bra ut eftersom mark­naden har varit stark.”

Gamle Pirre brukade säga att det är i sådana lägen, när stjärnorna står rätt, som man ska vara väldigt orolig.

JW: ”Men över tiden beror framgången på hur vi sköter vårt grundläggande uppdrag. Under stiftelserna har vi de olika innehavens marknadsvärden, som förhoppningsvis speglar hur aktivt och engagerat vi har deltagit i dessa ­företags utveckling, hur väl varje företag lyckats i jäm­förelse med sina konkurrenter.” 

”Vi lägger också mycket tid, inte minst Husky, på forskning, utveckling och inno­vationer. Vi försöker vara framtidsinriktade och vi är långsiktiga. Till detta kommer vårt internationella nätverk som verkligen är stort och i dag inte bara omfattar USA och Europa som på farfars tid, utan hela världen.”

”Vi har alltså kärnvärden som familjen och våra närmsta medarbetare har försökt jobba med under lång tid och som har varit konsekventa.”

MW: ”Vi har haft en blandning av bra medarbetare, hyggliga balansräkningar, välpositionerade företag och faktiskt goda tider. Känslan i maggropen kring hur förberedda vi och företagen är inför kommande kriser är god.”

Är Wallenbergsfären bättre eller sämre i vissa marknadslägen än andra?
MW:
”Grundaren A O Wallenberg sa att det är i de dåliga tiderna som man kan göra de riktigt bra affärerna. Vi är bara människor, somliga beslut blir dåliga och andra bättre. Jag kan inte avgöra om vi har varit bättre i uppgång eller i nedgång. Men det har funnits tillfällen då Wallenbergare ­varit framsynta och tagit positioner som utvecklats till väldigt bra affärer. Det förutsätter att man haft uthålligheten att strategiskt jobba med företag på ett framsynt och lång­siktigt sätt. Man får räkna med att behöva lägga ned enormt mycket mer arbete och pengar än man kan föreställa sig.”

JW: ”Våra företag och företagsledningar har under de ­senaste sju åtta åren, när vi haft problem med finanskrisen och efterföljande konjunkturnedgångar, skött sig väl. Vi har väldigt fina balansräkningar just nu. Likviditeten är bra på många håll och effektiviteten har förbättrats. Men det är svårt att se att vi har stått ut i den ena eller andra konjunkturcykeln. För oss är det viktigaste att vi klarar oss bra över cyklerna och att stödja företagen på riktigt lång sikt.”

”Det finns en fundamental insikt i långsiktigheten och det är att inte ta en massa genvägar. Behöver man investera i forskning och utveckling så måste man verkligen göra det. Behöver man effektivisera så gör man det. Behövs det nya duktiga människor så rekryterar man dem. Det är inte så lätt eftersom det hela tiden finns ett kvartalstryck som lockar till kortsiktiga kompromisser. Det gäller att kunna hantera dessa motsättningar. Inte minst i de börsnote­rade innehaven.”

PW: ”Med stiftelseperspektivet så kan jag verkligen ­understryka det långsiktiga. Vi har exempelvis inom Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse gått från 60 miljoner i forskningsanslag när far tog över som ordförande 1982 till 1,7 miljarder kronor förra året. Det är något fantastiskt som långsiktigheten har varit med och skapat.”

Wallenbergdynastin har haft flera stora kriser, på 1870-talet, 1920-talet och 1970-talet. I den första höll banken på att gå omkull, 
i den andra hotades Investor och i den ­tredje var verkstadsföretagen illa ute.

Man sa alltid att gamle Jacob var präglad av krisen på 1920-talet, vilket gjorde honom försiktig hela livet. Men hur är det med er, ni gjorde alla tre era elddop under två olika kriser på 1990-talet?
PW:
”Jag drev bara ett av företagen, Grand Hôtel, på den tiden. Men problemen var likadana som i andra branscher. Vi hade levt i någon sorts bubbla och det slog tillbaka väldigt hårt. Det gällde att få folk att tänka om. Vi pratade inte längre om snabba ryck utan om långsiktiga åtgärder för att skapa förnyelse och förbättring, sam­tidigt som vi fick kämpa för positiva ­resultat under tiden. Det var också väldigt spännande och lärorikt att vara med. Utmaningen är att bära med sig erfarenheterna till senare i livet.”

JW: ”Jag lärde mig nog framför allt hur snabbt det kunde ändra sig när jag arbetade i SEB. Vi drev en bank som hade ­blivit utnämnd till världens mest lönsamma eller näst mest lönsamma i flera år, vilket vi var otroligt stolta över. Bara ­något år senare var det dramatiskt annor­lunda, vilket var väldigt sedelärande. Vi lärde oss hur något nära oss kunde ut­sättas för sådana krafter. Vi fick också lära oss att delar av verksamheten inte hade skötts särskilt bra, vi hade utsatt oss för risker som våra förfäder inte skulle ha applåderat om de varit vid liv.”

MW: ”Fast de var också nära att misslyckas under den stora järnvägskrisen på 1800-talet. Men de kom tillbaka och rekonstruerade det till att bli framgångsrikt.”

JW: ”Affärslivet handlar om att ta risker och varken vi eller de kunde se in i framtiden.”

MW: ”Jag såg bara den första krisen på 1990-talet ­utifrån. Jag kallades hem en eller två dagar i veckan från Düssel­dorf, där jag jobbade för Stora Feldmühle, för att vara med och utreda vad vi skulle sälja när krisen var som värst. Dessutom var Pirre väldigt sjuk då. Vi skulle öka familjens ­säkerhet. Man kunde alltid se i backspegeln och inse att vi borde ha reagerat tidigare. Att agera i tid är det man ständigt måste påminna sig om att göra, att inse hur svårt det verkligen är att sätta i gång förändringarna i tid.”

JW: ”Och samtidigt bär vi med oss insikten, inbillar jag mig, att när vi väl har kommit till slutsatsen att vi har ett problem så vet vi hur bråttom det är att göra något åt ­saken. Det blir oftast sämre av att avvakta. Ledar- och ägarrollen handlar om att se till att saker tas itu med. Det är så lätt att bli handlingsförlamad, att inte orka ta steget.”

Vid millennieskiftet hamnade ABB i djup ekonomisk kris på grund av asbesträttegångar, gas­turbinproblem och dyrbara återköp av aktier. Ericsson fick också problem. Bolaget lyckades sämre än Nokia med att anpassa sig till mobiltelefon­konsumenterna och drabbades sedan av de vårdslösa ­licensaffärerna för 3g.

Du, Marcus, var ganska ung Investor-vd när kriserna 
i Ericsson och ABB bröt ut?
MW:
”ABB var extremt besvärligt. Det jag tog med mig var att om man bestämmer sig för att tro på något så ­skickar det en väldig stark signal genom hela företaget och bygger ett självförtroende internt. Vi var ute på en resa och vi ­träffade några av ABB:s dotterbolagschefer som ­berättade inte bara om sina ekonomiska problem utan om hur konkurrenterna använde ABB:s svåra situation till att ta affärer ifrån dem. Om detta fortsatte skulle företaget få svårt att komma tillbaka affärsmässigt.”

”Det vi sedan gjorde efter en djup analys av läget i bolaget var att begära mandat från Investors styrelse att dubbla ägandet, vilket vi gjorde 2002 när vi gick från 4,8 till 10 procents ägande. När vi väl påbörjat investeringen och det blev publikt, strömmade andra ägare till och aktiekursen lyfte. Bolaget fick mer arbetsro och den värsta krisen var över.”

JW: ”I praktiken blev Investor ledande i nyemissionen och frågar jag styrelsekollegor i ABB, som inte ens var med på den tiden, så anser de att vi var med om att rädda företaget genom att våga ta steget in.”

MW: ”Det märktes väldigt starkt för dem som arbetade 
i företaget att nu var det någon som trodde på verksamheten. Nu orkade man arbeta sig tillbaka.”

”Det fanns likheter med det som hände i Ericsson. Där var det också extremt bökigt efter en kombination av marknadskollaps efter att operatörerna hade tvingats investera gigantiska belopp i licenser och felgrepp inom mobiltelefonverksamheten. Vi behövde göra en nyemission men ­också få en ny struktur för mobiltelefonerna, det fick vi ­genom samgåendet med Sony. Därefter kunde Ericsson foku- sera på mobiltelekommunikationen med stor framgång.”

”Jag glömmer aldrig den gemensamma dragningen vi gjorde med Sony, då det kom japanska tjänstemän springande mitt i och rapporterade om att ett flygplan kraschat in i World Trade Center. Sony hade flera tusen personer anställda på Manhattan, dock inte i själva byggnaderna.”

”Det var en dramatisk början på en viktig affär. För ­Michael Treschow (dåvarande styrelseordförande) och Carl-Henric Svanberg (dåvarande vd) gällde det sedan att rädda de delar som de trodde på. I alla krisföretag finns det bra saker att ta vara på”

”Pirre var särskilt glad över att det var hans man från ­Atlas Copco, Michael Treschow, som kunde ta ansvaret 
i Ericsson. Pirre hade lämnat Investors styrelse 1997 och stod utanför det direkta. Vi höll honom informerad ­löpande, inte för att han skulle ge sitt godkännande utan för att vi hade en dialog om vad som var bra och dåligt. Att vi ­skulle stötta ABB och Ericsson var fundamentalt för honom och ett stöd för oss.”

JW: ”Huvudägarskap är vårt bidrag till företagens ­utveckling. I det ingår att ta konsekvenserna av det som sker, och är det jobbigt måste vi vara med och lägga ­energi, kapital, nyemissioner, eller vad som krävs för att bryta dödläget. Det är grunden för vår roll.”

Har krisupplevelserna gjort er försiktigare?
MW:
”När Börje Ekholm (på Investor sedan 1992, vd 2005–2015, i dag ansvarig för Patricia Industries där ­Investors onoterade innehav ligger) och jag gav oss ut och köpte in oss i nya företag med början i mitten av 1990-­talet visste vi att det var förenat med risker. Sedan kom kriser där också, som det gör från tid till annan. Vi vet från historien att gör man risksatsningar så kommer cirka en tredje­del av investeringarna att bli framgångar, en tredjedel att ge dig pengarna tillbaka och en tredjedel att misslyckas. Verksamheten grundade sig på något som Jacob, Poker och jag hade pratat om länge, redan när vi ­studerade i USA. Vi vill satsa på nya saker, den entre­prenöriella delen av det som förfäderna hade gjort var något som vi ville bära med oss. Våra ambitioner låg mycket till grund för det som kallades Novare och som blev Investor Growth Capital med tiden. ­Samma inställning låg bakom EQT, att anamma nya trender i ekonomin.”

”Alla satsningar var långt ifrån så ­dåliga som de ibland utmålades. Vissa affärer var väldigt lyckade, särskilt om vi hade orkat behålla aktieposterna längre genom kris­åren. Bara våra tidiga investeringar 
i Medimmune och Alibaba räcker för att förklara vad det handlade om. Det fanns ytterligare fem eller sex spektakulära vinnare, och så gjorde vi mobiloperatörs­satsningen inom 3. Där vi hade lyckan att få en bra partner i Hongkongbaserade Hutchison Whampoa.”

”Vi har nog inte blivit försiktiga men kanske mer realistiska när det gäller vad man kan vänta sig, man gör klokt i att ha beredskap för att stora och nya satsningar kan ta dubbelt så lång tid och kräva dubbelt så stora belopp som man initialt tänkt sig, innan en ny satsning är i hamn.”

JW: ”Jag upplever inte heller att vi har landat i försiktighet. Ta det som Poker håller på med, stora långsiktiga forskningsprojekt, förenade med risk. Vi har kvar liknande grundtankar. Vi måste ständigt investera framåt och ta ­risker, för så fungerar världen.”

Marcus ”Dodde” Wallenberg drömde om en svensk datorindustri i konkurrens med IBM. 
I det sista försöket att bygga upp en sådan lät han Ericsson ta över de olika datorprojekten från Saab-Scania och Facit.

Dodde körde hårt med stordatorer vilket ledde ända fram till en stor kris i Ericsson på 1980-talet. Hade svenskarna varit lika bra på it utan den?
MW:
”Nej, det tror jag inte alls. Vi körde en mindre ­lyckad satsning i mindre format på it-bolaget Spray. Men folk 
i gemen inser nog inte att vi kanske inte hade sett exempelvis spelbolagens stora framgångar i dag om det inte vore för Spray och andra it-satsningar runt millennieskiftet. ­Titta på vad många av dessa personer gjort efter dessa ­tidiga satsningar. Vi ser i dag en generation av framgångsrika entreprenörer inom detta område. Även ur svåra situa­tioner föds det bra saker.”

Tre kungar och inget ess, skämtade Affärsvärlden om er på sin förstasida. Hur bra kompletterar ni kungar varandra?
JW:
”Vi har spenderat massor av tid på att prata om vem som ska göra vad. Du ska göra det och du ska göra det. Du är bra på det och sämre på det. Det här är kanske vår ­enskilt största styrka jämfört med förfäderna.”

PW: ”Ja, så är det verkligen, vi talar med varandra hela tiden.”

Två av er jobbar ständigt ute i offentligheten medan du, Peter Jr, kan röra dig mer ”under radarn”. Hur ser din dag ut egentligen?
PW:
”Stiftelsens verksamhet, som engagerar omkring 20 personer, sköttes förr av banken. Det var först i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet som vi började köra det helt i egen regi.”

”Hur skulle vi bli bättre på att ta hand om helheten, stiftelserna var ju inte bara makt utan en stor möjlighet för våra företag och för landet? Vi kunde sköta administrationen bättre och se till att våra portföljer av aktier togs om hand och utvecklades på ett mer professionellt sätt. Det var inte bara mer kostnads­effektivt än att lägga ut det.”

”I dag är vi inne i variant 3.0, i och med Wallenberg Foundation AB där vi samlar administrationen kring stiftelserna och arbetet med bland annat kapitalförvaltning, nätverksbyggande och hur vi kan utveckla och använda namnet Wallenberg till gagn för de verksamheter vi är involverade i. Husky har gått in som ord­förande i FAM, som är ett privat onoterat ägarbolag bredvid Investor och Patricia Industries. Det är i FAM innehaven i SKF, Stora, SAS och Höganäs finns. Själv är jag mer handfast engagerad i själva stiftelsefrågan tillsammans med våra verk­ställande ledamöter Göran Sandberg och Ingrid Sundström, samtidigt som jag sitter i Atlas Copcos styrelse och en del andra bolag. Min huvudsyssla och mitt huvudansvar är att se till att stiftelsen fortsätter att utvecklas och att det är excellenta forskare och forskningsprojekt som får finansiering. Dessutom att vi ger rätt förutsättningar för att nästa generation av vår familj en dag ska kunna engagera sig i arbetet.”

Ska man se hela systemet som ett kretslopp? Att utdelningspengar flyter från företag som Ericsson, Mölnlycke och SKF till förvaltningsbolag som sedan skickar pengar vidare till ett stiftelsesystem som via forsknings-
anslag stöder universitetens grundforskning, ­vilket över tid kommer industrin och samhället till gagn?
PW:
”På 1960-talet under statsminister Tage Erlander utvecklades ett statligt svenskt system där företag och forskning arbetade nära varandra för att skapa spjutspets­teknologier. I de politiska strömningar som kom senare under 1970-talet fick detta lyckosamma gifte det politiska öknamnet beställningsforskning. Efter det stigmat försvann mycket av detta eftersom politikerna inte tyckte om det. Det var olyckligt.”

”Det är väldigt viktigt att ständigt stärka kunskaps­basen för de företag som vi jobbar med. Om vi förbättrar läget för dem så förbättrar vi läget för svensk forskning eftersom det kommer in mer medel i framtiden.”

”Vi ser att företagens framgångar skapar nya resurser till forskningen genom stiftelsernas ägande. Där har vi ­kanske inte varit tillräckligt bra på att informera. Det är inte familjen som tjänar pengar på vårt system utan det är i svensk forsknings långsiktiga intresse som vi ska jobba. Jag upplever ibland att politikerna har svårt att klara den sortens långsiktighet.”

MW: ”Ett exempel på hur vi jobbar är satsningen på mole­kylärbiologi tillsammans med Astra Zeneca i Göteborg. Vi har också initierat en stor satsning med akademin och företrädare för olika industriföretag på digitalisering och automation, Wallenberg Autonomous Systems Program. Det är ett område där vi ser en dramatisk satsning i Silicon Valley. Amerikanska General Electric har exempelvis 1 500 ingenjörer som sysslar med den frågan dagligen. Var finns vi i Sverige inom detta område? Mille Millnert, som är känd akademisk ledare från Vetenskapsrådet och Linköpings universitet, är involverad i en satsning som vi just har lanserat där KAW investerar 1,3 miljarder kronor.”

PW: ”Det spelar egentligen ingen roll vilka företag vi pratar om, telekomföretaget Ericsson eller hälsovårdsföre­taget Aleris. Alla kommer att påverkas av digitaliseringen.”

”Förändringen mot tidigare är att vi har örat mot ­marken, en bredare kompetens. Tillsammans med verkställande ­ledamoten Göran Sandberg har vi skapat en bättre struktur. Vi har sett att Sverige riskerar att förlora en hel generation av forskare.”

”Som en förändringskraft i allt detta har Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse skapat Wallenberg Fellows för unga forskare i Sverige för att ge dem möjlighet att forska om vad som helst. Vi tror att frihet för excellenta forskare skapar största möjliga kreativitet och verkligt innovativ forskning. 40 procent av dessa unga forskare som nomineras från universiteten ska vara verksamma utomlands eller vara utlänningar i Sverige som vi har värde av att ha i vår forskning här. I dag är vi med och finansierar 200 forskare. Vi har upptäckt stora behov och att man tidigare har tänkt fel och i stället gett alla pengar till redan etablerade forskare.”

”Det gäller helt enkelt att hitta bredare samband mellan näringslivet och forskningen, det som var Sveriges styrka för 40–50 år sedan, men som försvann. Den processen vill vi vara med om att väcka liv i.”

MW: ”Det är viktigt att förstå att den som inte har egna forskningsresultat och framgångar på hög nivå inte heller kommer att få rätt vitsord av våra internationella referentgranskare. Kunskaper byter man bara med den som har något värdefullt att ge i utbyte.”

PW: ”Om vi tar Wallenberg Fellows och sätter dem i en sal där alla får göra femminuterspresentationer, då får alla möjliga områden sin belysning. Det kommer genast en rad förslag om olika samarbeten över gränserna. Kan vi inte träffas och prata? Jag har lösningen på den pusselbiten du saknar i din forskning ...”

Wallenbergdynastin leds nu av en trojka, där Jacob Wallenberg som ordförande i ­Investor har en ledande roll utåt, men där han i praktiken samarbetar och konkurrerar med ­Marcus Wallenberg, som leder det andra investerings­projektet FAM. Peter Wallenerg Jr, som har ansvar för forskningsprojekten och nästa generation, fungerar som en balanserande kraft.

Jacob, du uppfattas nog oftast som talaren som syns mest medialt. Men ibland talar du om dig själv som operatör?
JW:
”Så här i efterhand hade jag gärna fått chansen att köra klart min vd-utmaning på SEB. Där kom en affär med Trygg-Hansa och annat i vägen. Jag tycker om att jobba med problem och människor, så är det bara. Det opera­tiva är kul! SAS har just de bitarna, det är alltid så handfast, konkreta problem och med massor av adrenalin. ­Otrevliga överraskningar, javisst, men det är bara att hugga in. ­Inget annat styrelseuppdrag ger mig så många adrenalinkickar och så mycket arbetslust.”

Pirre sågs av sina närmaste som den intuitive med bra blick för människor. Så sa man också om Dodde i de gamla nedtecknade intervjuerna. Gamle Jacob och Marc, som kallades Boy, var mer intellektuella vid jämförelse. Vem av er känner sig mest intuitiv?
PW:
”Jag är nog rätt snabb på att bilda mig uppfatt­ningar om folk till exempel, om det är rätt är en annan sak. Jag är nog en sådan som går mycket på magkänsla.”

MW: ”’You never get a second chance to make a first impression’, säger man 
i England. Man kan inte hjälpa att det är så. Jag drivs av intuitionen men jag kan inte säga om jag är mer eller mindre ­intuitiv än de här båda. Ju äldre man blir desto mer litar man på sin intuition.”

För att man har mer att skanna av mot?
MW:
”Jag upplever att jag har mer ­bagage med mig, men det innebär som sagt inte att det alltid är rätt. Det gäller att göra analysen också.”

JW: ”Vi är väldigt olika med våra plus och minus. Det gäller att ha kläm på ­vilka det är och ha respekt för dem, både ­talanger och tillkortakommanden.”

MW: ”Det där har vi lagt mycket tid på.”

Alla legendariska finansfamiljer har haft sina trogna rådgivare, consiglierer. Vilka är det i dag, och hur ska sådana vara?
Alla i mun på varandra: ”Kloka och erfarna!” (Skratt.)

Men är ni inte själva, snart 60, kloka och erfarna vid det här laget?
MW:
”Bollplank måste man alltid ha. Vi har till och med bildandet av Stiftelsernas investeringskommitté där ­Michael Treschow, Claes Dahlbäck och Hans Wibom sitter. De känner oss sedan decennier och de kände tidigare generationer. De kan sätta saker i perspektiv utan att för den skull göra historien till riktmärke för framtiden. Det är alltid viktigt att minnas hur saker har kommit till och om det är ­något som borde få spela roll. De förstår vår utmaning i att jobba som grupp och de hjälper oss att ta steg för steg.”

JW: ”Vi har valt att ha en del av våra grundläggande diskussioner inte bara med oss själva, utan med några som vi verkligen litar på. Personer utanför familjen som vill oss väl. En av dessa personer, Michael Treschow, är till och med ordförande i Stiftelsernas investeringskommitté.”

Wallenbergsfären har efter konstruktionen med stiftelsen och fristående investment­bolag under första världskriget utvecklats ett en sorts fideikommiss (”anförtrott på ­heder och samvete”). Några individer i varje generation tar ensamma hand om egendomen och förkovrar den samtidigt som de får skapa egna förmögenheter, vilka sedan till ganska stor del har testamenterats tillbaka in. Peter ­skilde ut sig på så sätt att hans egen förmögenhet växte mindre än företrädarnas relativt sett. Men han fick ändå skarpast kritik av omvärlden.

Hur belönar och motiverar man varje generations huvudmän i en mer transparent tid utan att ständigt få etikdebatter som solkar ned varumärket?
PW: ”
Jag tror inte att man kan se det som att man ska ­behöva belönas. Vi som jobbar med detta från familjen måste ha intresset och passionen att göra det. För oss är det inte bara ett jobb, det är ett kall och ett livsval. Sedan ska vi självklart ha betalt för det. En ersättning som ska vara i paritet med det ansvar och storleken och komplexiteten på de verksamheter vi jobbar med.”

Bonnierfamiljen har hållit på ännu längre men det finns få motsvarigheter i världen till Wallenbergs fem generationer på den nivån av ägaransvar. Ska man vara riktigt noga så kan man räkna sju olika maktväxlingar och någon av er kan naturligtvis bli kvar längre än de andra. Men hur ser nästa generation av makthavare ut?
PW:
”Vi började för några år sedan jobba med detta på ett mer strukturerat sätt. Själva har vi skolats in på det traditio­nella sättet. Fäder och farfar talade om hur det var tänkt. Våra egna intressen kom väl med i det hela, men det var ändå styrt när det gällde utbildning och annat. Därför hade vi ingen historik att gå på när det gällde att skola in våra egna efterträdare på ett mer professionellt och lyhört vis.”

”Men i  dag träffas vi regelbundet med en grupp på drygt 30 ättlingar, både från Sverige och familjens engelska sida, den som kom med vår farmor.”

”Vi försöker skapa olika sätt att stödja nästa generation i deras professionella ­utveckling och att få dem förstå historien, vårt arv och verksamheterna som i  dag är knutna till familjen. Vad före­trädarna har åstadkommit och varför.”

”Vi är ingen arbetsförmedling för ­nästa generation, men vi försöker skapa ett ­intresse för familjens roll och för att över tid komma in 
i arbetet. Hoppet är förstås att några i framtiden ska vilja satsa lika helhjärtat på detta som vi gör. But it’s still early days.”

JW: ”Vi är mentorer och försöker hjälpa till med utbildningsfrågor, sommarjobb och praktiska saker, och dess­utom se till att vi kommunicerar kring det viktigaste som händer runt familjen och verksamheterna. Sätta det familjen gör i sitt sammanhang.”

PW: ”Själv sommarjobbade jag på Kvarnsvedens pappersbruk, det var en annan tid. Det är inte lätt att hitta sådana jobb i dag som ger den sortens breda erfarenheter.”

Det är inte så lätt med familjer ens för dem som inte driver familjeföretag. I en familjeklan ska man dess­utom umgås på jobbet, styrelsemöten och traditionella evenemang. Är inte sådant svårare i dag?
MW:
”Vi har umgåtts intensivt sedan vi var små. I USA hade Jacob och jag inte så många andra familjemed­lemmar att prata med, utlandssamtal var dyra så vi pratade med varandra i stället. Vi kom varandra väldigt nära så det är naturligtvis en fråga om hur man får nästa ­generation att dela en gemensam idé på samma sätt som vi gör.”

”Men Dodde och Pirre bestämde inte vad vi skulle göra, det var först när vi hade valt att involvera oss som trycket lades på oss.”

PW: ”Ditt beslut och ditt ansvar! Det var väldigt tydligt.”

Hur blir det med ”likes” på Facebook och annat sådant?
MW:
”Det ÄR en ny tid! Villkoren är nya och tiden är helt global. Likes på olika ­medier är kanske för somliga viktigare än att jobba 18 timmar om dygnet periodvis, när det är problem och man måste ta ­ansvar för situationen. Det måste vi ha respekt för! Rollerna och arbetssättet måste anpassas till tiden vi lever i.”

Men ni har en stor talangpool att ösa ur?
MW:
”I en grupp på 30 personer brukar det vara så att ett par som verkligen blir ­intresserade och engagerade. Vi hoppas att det ska fungera så även här.”

Flera av de andra ägardynastierna 
i ­Sverige, med Johnson och Stenbeck 
i täten, styrs nu av kvinnor. Hur ser prognosen ut för er?
MW:
”Det skulle förvåna om inte åtmin­stone någon kvinna i nästa generation kommer att ha en ledande roll.”

PW: ”Håller absolut med!”

JW: ”Vår värdebas när det gäller kvinnor som företagsledare är väldigt tydlig och har drivit stora förändringsarbeten i den riktningen både inom stiftelserna och bland innehaven.”

Ni omtalas fortfarande ibland som ”grabbarna” trots att ni är män i övre medelåldern alla tre. Det speglar naturligtvis hur mycket längre och friskare vi lever i dag än på grundarens tid. Jag utgår därför från att någon eller några av er kommer att vara kvar år 2030. ­Vilka utmaningar har ni då klarat av?
MW:
”Rent statistiskt har fem miljarder människor i världen i dag låg levnads­standard. Det vore inte rättvist att stoppa deras utveckling. Därför måste vi hitta hållbara sätt att öka välståndet i stora delar av världen. Tillväxten måste främst komma ­genom att vi investerar på ett hållbart och framåtriktat sätt. Dessutom måsta vi ha väldigt, väldigt innovativa och kostnadseffektiva lösningar för att vi själva ska orka konkurrera, och vi måste ha långsiktighet och finansiell uthållighet för att klara det.”

”Jag tycker att vi ramlar ned i det anglosachsiska tänkandet med mer kortsiktiga finansiella mått på utveckling. Länder som Indien och flera andra i Asien har också hårt kortsiktigt tryck, men de har lång­siktiga strategiska perspektiv på utvecklingen. De är otroligt målmedvetna i att bygga en bättre framtid för ­nästkommande generationer. Vi måste matcha dem för att vara konkurrenskraftiga. De företag som vi är engagerade i måste tillåtas konkurrera fullt ut med dessa nya aktörer.”

Finns det något som oroar med politiken i Sverige?
JW: ”Det finns en bristande förståelse för företagandets vikt i samhället. Framgångsrikt företagande är grunden till att gene­rera skatteunderlag som i sin tur ger förutsättningar för att behålla och utveckla vår välfärd. Förtroendet för vad näringslivet står för brister, på grund av naivitet.”

Är det en läroprocess för en orutinerad del av politikerna i riksdagen?
MW:
”Jag är inte säker på det. Ska ett ­litet land med tio miljoner innevånare i en värld med sju miljarder människor vara relevant så krävs en vision och väldigt mycket kunskap om omvärlden för att bygga den visionen. Problemet är att en så stor del av ­debatten ständigt handlar om här och nu, och om lilla Sverige.”

”Vi har fått väldigt hög levnadsstandard eftersom vi startade tidigt och vi har vant oss vid den och tar den för given. En stor del av världen är inte på vår nivå men strävar efter samma levnadsstandard som vi. Vi måste basera vår vision på att denna utveckling i grunden är positiv och något vi helt enkelt har att förhålla oss till. Jag tror inte på ett insulärt tänkande, när vi bara utgör 0,1 procent av världs­befolkningen.”

Tyck till