Beroende på vilket förhållande man haft till mannen som lät bygga det har det kallats Pehrstorp eller Bullshit Castle. När Gyllenhammars makt var som störst bevakade 45 vakter det 11 000 kvadratmeter stora huset. Här fanns utsökt konst och VD-rummen hade både egen bastu och en direkthiss ned till garaget. Gatan upp döptes till Volvo Bergegårdsväg, ett synnerligen passande namn för det som idag ligger som en övergiven borg i skogen, tydligt skild från den fabrik som skapat medlen att bygga den.
När den stora moderniseringen av Europa genomfördes under 1950- och 60-talen var det få företag som utnyttjade möjligheterna så skickligt som Volvo. Alla andra biltillverkarna som växte internationellt hade stora hemmamarknader att luta sig emot. Volvo var undantaget, men där fanns Assar Gabrielsson och Gunnar Engellau som var två sällsynt skickliga företagsledare. I skiftet av 1950- och 60-talen tog de beslutet om att bygga två stora högeffektiva produktionsanläggningar. Den ena placerades i Göteborg, den andra i Gent innanför det nya EECs tullmurar. När Torslandaverken invigdes 1964 var Engellau tydlig i sitt invigningstal: ”…fabriken markerar en definitiv omställning av Volvo till en storindustri med världsomspännande internationella engagemang…”. Kapaciteten var 200 000 bilar om året, vilket var mer än Volvo hade byggt totalt under företagets första tre decennier. Fabriken i Belgien öppnade året efter. Det geniala i visionen framgår av att de två anläggningarna fortfarande är hörnstenar i företagets verksamhet. Tyvärr är det också ett lika uppenbart tecken på hur svensk industrialism stelnade under 1970- och 80-talen.
I början av 70-talet hade framgångarna gjort Volvo till ett av det nya Västeuropas symbolföretag. När Pehr Gyllenhammar 1971 tog över efter sin svärfar beskrevs han i Time Magazine som ”the trim and handsome lawyer”. Artikeln var typisk för den företagsvärld som öppnade sig under 1970-talet genom att betona Gyllenhammars politiska försänkningar och ambitioner. Politiken blev viktigare när den industriella tillväxten i Europa och nordöstra USA utmanades. Istället öppnade sig en annan värld i oljans Mellanöstern och den digitala teknik och nya marknader som hade sitt centrum i Kalifornien och de snabbväxande områdena i Östasien.
Det fanns två vägar i det stora skiftet. Ett halvsekel efteråt kan man konstatera att de tyska bilproducenterna tog hem spelet, när de snabbt kastade sig in mot de nya marknaderna, genom att bygga effektiva jätteanläggningar i Tyskland och runtom i världen. Det andra alternativet var att rikta uppmärksamheten mot råvarumarknaderna, samtidigt som bilanläggningarna anpassades till en politisk diskussion om mänsklig skala. Volvos småskaliga Kalmarfabrik byggdes 1974, ungefär samtidigt som planerna på att bygga en stor personbilsfabrik i USA frös inne. Bilbyggandet sköts i bakgrunden, vilket är tydligast när man inser att modell 142 hade introducerats 1966. Det gick sedan att känna igen den i alla Volvos modeller under de närmaste tre decennierna.
Gyllenhammar utvecklade istället ett tidstypiskt intresse för olja och där sammanföll hans ambitioner med Anders Wall som var tidens andra stora kapital- och industriman. Tillsammans med en krets av strategiskt nytänkande unga män hade Wall utvecklat ett imperium som inte bara ägnade sig åt handel med styckade äldre företag. Om någon skrev en deckare om den finansiella handelskapitalism som växte fram under 1970- och 80-talen skulle de mest spännande delarna tveklöst handla om hur oljan hamnade i centrum för Beijers verksamhet. Vägen dit var en bild av den nya värld som öppnade sig: genom innovativa kanaler till statshandelsländerna i Östeuropa kunde man skapa en osannolik triangelhandel med byggprojekt, cement och olja mellan Polen, Sverige och Nigeria.
Skillnaden mellan Gyllenhammar och Wall har ofta beskrivits som kulturell, där den ene var produktionsorienterad och den andre ville göra kortsiktiga vinster. Med perspektiv på det som hände var skillnaden snarare att Wall lyckades bygga det oljeimperium som Gyllenhammar misslyckats med. Därför var det logiskt att Gyllenhammar 1981 lyckades fusionera ihop bilkoncernen med Walls’ Beijerinvest. Affärsmässigt saknade det nya imperiet däremot all logik, utan markerade istället att intresset för att bygga effektiva produktionsanläggningar nu en gång för alla var borta.
Resten av 1980- och 90-talen blev en sorglig tid för Volvo. Ju mer smått och gott bolaget samlade på sig i form av sill, kaviar, huvudvärkstabletter och oljebolag, desto mer tappade man fokuset på bilarna. De politiska ambitionerna kröntes med försöket att fusionera bolaget med den statligt dominerade Renault. Efter att planen stoppats försvann Gyllenhammar till sist ut från företaget, som fick räddas genom att sälja den diversehandel som skapats under imperiebyggarens tid. Renodlingen slutfördes 1998 när personbilsdelen såldes. I efterhand är Fords misslyckande självklart. Att tas över av en bilproducent med en stor överkapacitet var ett sätt att bli en Fordkopia med Volvomärke på kylaren. Ford lyckades på det sättet sänka Volvos värde med tio miljoner kronor varje dag innan det såldes vidare.
När Geely sedan kom in var det en ägare med helt andra ambitioner. Ägaren Li Shufu uttryckte tidigt vad han ville med Volvo: ”En tiger hör hemma i det vilda, inte i ett zoo. Den ska befrias”. Geely var det mest privatägda och udda av de kinesiska tillverkarna. Det betydde att man inte kunde lita på statliga kontrakt utan behövde utveckla egna strategier. Volvo var vägen att expandera, både globalt och i Kina. Sedan dess har nya SUVar och bruksmodeller introducerats i hög takt, parallellt med att fabriker byggts och koncept som Cevt och Lynk introducerats.
Precis som i bruksbygderna har fokuserade internationella ägare räddat det som var kvar av en misskött svensk industri. I motsats till situationen i Bergslagen har satsningarna dessutom vitaliserat Göteborg, där resten av samhället nu fått en lyckad utmaning att leva upp till. I bästa fall visar det på en av de vägar framåt Sverige behöver under 20-talet.
Jan Jörnmark
Ekonomhistoriker och författare.
