Annons

Debatt: Näringslivet byggde den civila beredskapen

Sverige ska bygga upp sin civila beredskap, men politik och förvaltning arbetar sällan snabbt. Näringslivet kan däremot hålla ett högt tempo, vilket inte minst upprustningen efter andra världskriget visade, skriver författaren och journalisten Pär Isaksson. 

Våren blir en kritisk tid när det gäller att bygga upp Sveriges civila beredskap. Myndigheter har fått nya direktiv och utredningar har tillsatts. Budskapen på Folk och Försvar i Sälen nyligen var allvarsmättade. 

Men politik och förvaltning arbetar sällan snabbt. En annan samhällssektor – näringslivet – kan hålla ett högre tempo, vilket till exempel visade sig i början av pandemin. Medan myndigheter analyserade och utredde valde flera företag att agera direkt. Medicinteknikbolaget Bactiguard och flygföretaget Industriflyg hörde till dem som vårvintern 2020 tog hem testutrustning och skyddsmasker till Sverige medan dessa fortfarande fanns att köpa. 

För några decennier sedan hade den sortens utryckningar knappast behövts. Under det kalla kriget fanns ju ett resursstarkt civilförsvar där 15 000 så kallade K-företag (K stod för krigsviktiga) hade en central roll. Här ingick allt från bagerier till byggbolag som var redo att röja upp i krigsdrabbade städer – en uppgift som visat sig vara särskilt viktig i dagens Ukraina. 

Näringslivets betydelse för beredskapen var ännu större när det civila försvaret byggdes upp på 1930-talet. I augusti 1939 kunde statsminister Per Albin Hansson deklarera att ”vår beredskap är god”. Han syftade på statens väldiga beredskapslager av mat, bränsle, läkemedel och andra råvaror. Förråden fanns på 1 000 platser från Limhamn i söder till Skellefteå i norr och när kriget bröt ut hade vi spannmål för ett helt års behov i magasinen. Inget annat land hade något liknande.  

Att Sverige skulle bli en ”prepper-nation” var inte givet och beredskapslagren kom faktiskt till efter ett privat initiativ. I början av 1936 föreslog den konservative nationalekonomen Gustav Cassel att en del av Sveriges stora valutareserv borde användas för att köpa in viktiga importvaror inför framtida kriser och krig. Politikerna tände så småningom på idén och i juli 1937 inrättades Statens Reservförrådsnämnd. 

Nazityskland och det fascistiska Italien rustade upp och omvärldsläget var osäkert. Frågan var om nämnden skulle hinna köpa tillräckligt mycket varor, tillräckligt snabbt innan ett krig bröt ut. Ingen kunde veta att tidsfristen bara skulle bli drygt två år.    

Upplägget var att regeringen fastställde inköpslistorna och betalade importen. I övrigt hade reservförrådsnämnden fria händer. Chefen Walter Wehtje hade en bakgrund som direktör för varuhuset PUB och skulle senare bli vd för Atlas Copco där han på 1950-talet gjorde koncernen till ett världsföretag. Han och viceordföranden, SKF-chefen Björn Prytz, visste att för det slags importaffärer som planerades så var ledtiderna alltid långa. Som regel tog det många månader från offertbearbetning och påskrivet kontrakt innan varorna till slut nådde svensk hamn. Därför var det mycket bråttom.

Organisationen påminde om den i ett modernt tillväxtföretag. Till en början hade Wehtje bara fem medarbetare och ett par fristående rådgivare. Inköp och lagerhållning lades ut på externa parter, ett slags tidig outsourcing. Varorna köptes under strikt sekretess hos leverantörer i sex världsdelar av svenska industriföretag, grossister och andra importörer. Boliden fick exempelvis köpa in och lagra kol, Asea ansvarade för transformatorolja, repslageriet Carlmarks köpte in hampa och Lantmännen importerade kreatursfoder och gödningsämnen. 

I början av 1939 förvärrades det redan spända läget i Europa och Wehtje manade sina kolleger till ”största möjliga skyndsamhet”. Under våren vällde importvaror in i landet och i juli var Sveriges importöverskott tio gånger större än det hade varit ett år tidigare. När Hitler invaderade Polen i början september var förråden fyllda. 

Efter andra världskriget skulle arvet från reservförrådsnämnden förvaltas väl av det svenska totalförsvaret. Erfarenheterna hölls levande ända fram till det kalla krigets slut. Vilka av dem är då relevanta när försörjningsberedskapen nu ska byggas upp igen? Självklart är förutsättningarna helt andra när det gäller samhällets komplexitet och vårt beroende av import. Men särskilt en lärdom är värd att tas till vara. Tack vare snabba affärsbeslut, goda leverantörsrelationer, effektivitet och flexibilitet bidrog svenska företag kraftfullt till folkets försörjning under de långa krigsåren. Den förmågan kan komma till användning igen. 

Pär Isaksson 

Författare till boken ”Vår beredskap var god. Hur Sverige förberedde sig för att klara kriget” (Timbro, 2021).    

Detta är en debatt- och opinionstext. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
Innehåll från SileonAnnons

Banker behöver växla upp tempot när BNPL-marknaden växer

I takt med konsumenternas ökande efterfrågan på flexibla betaltjänster växer marknaden för Buy Now Pay Later (BNPL) snabbt runt om i världen. Samtidigt är det många banker som halkar efter i utvecklingen och riskerar att tappa marknadsandelar om de inte agerar fort.

– Vi ser att bolag som kan erbjuda BNPL-tjänster växer och tar marknadsandelar från retailbankernas kaka där konsumentkredit är en viktig del av verksamheten. Det här gör att alla internationella banker, inklusive de svenska, nu måste börja agera på konsumenternas förändrade köpbeteenden och efterfrågan, och också börja erbjuda BNPL-tjänster, menar David Larsson, vd på Sileon.  

Det pågår ett tydligt skifte på betal- och kreditmarknaden där de yngre generationerna styr efterfrågan på den digitala och flexibla upplevelsen som BNPL-lösningar tillför. Enligt en rapport från Insider Intelligence i februari 2022 väntas marknaden för BNPL-tjänster nå ett transaktionsvärde på 680 miljarder dollar globalt redan år 2025*. Det innebär en fördubbling av den marknadsstorlek man prognostiserade för några år sedan. För att hänga med i trenden bör man dock agera snabbt, något som kan vara utmanande för banker.

– Svårigheterna för bankerna är att möta den här utvecklingen själva, då många av dem sitter fast i gammal, komplex infrastruktur. Det gör att det krävs stora resurser och tunga IT-investeringar för bankerna om de själva internt ska bygga upp en BNPL-plattform, säger David Larsson. 

Kort ”time to market”

Svenska Sileon, som verkar på den internationella marknaden, erbjuder sina kunder en flexibel och innovativ BNPL-plattform. Genom plattformen kan banker få tillgång till en fullt skalbar BNPL-funktionalitet i egen regi. 

– En BNPL-tjänst måste vara flexibel och det måste gå snabbt att få ut erbjudandet till marknaden. Med vår modulära SaaS-lösning kan bankerna lansera sitt BNPL-erbjudande på endast några veckor. Vår tjänst är enkel att använda, fullt skalbar och går att anpassa med olika erbjudanden till olika kundgrupper på olika marknader och i olika länder, förklarar David Larsson. 

Till skillnad från att bygga en BNPL-plattform internt, blir det oftast betydligt snabbare, enklare och billigare för banker att använda Sileons SaaS-lösning. Då BNPL-tjänsten är fullständigt modulär kan Sileons kunder välja om de vill använda delar av den för att utöka sitt eget betalerbjudande eller satsa på en helhetslösning.

– Vi är ganska ensamma om det här erbjudandet på marknaden. Väljer man Sileon får man även en framtidssäkring på köpet, då vi ligger i framkant och ständigt utvecklar tjänsten för att hela tiden möta konsumenternas ständigt föränderliga behov. Våra kunder kan känna sig trygga i att det är det här vi kan och som vi alla verkligen brinner för, avslutar David Larsson.  

Om Sileon

Sileon är ett globalt fintech-bolag som erbjuder en innovativ SaaS-baserad Buy Now Pay Later (BNPL) funktionalitet till banker, långivare och fintechs. Med Sileons modulära SaaS-lösning får kunder snabbt tillgång till en skalbar, kostnadseffektiv och API-baserad BNPL plattform – i egen regi.

Läs mer här 

*Statistik från Insider Intelligence, publicerad 3 februari 2022

 

Mer från Sileon

Artikeln är producerad av Brand Studio i samarbete med Sileon och ej en artikel av Dagens industri

Det verkar som att du använder en annonsblockerare

Om du är prenumerant behöver du logga in för att fortsätta. Vill bli prenumerant kan du läsa Di Digitalt för 197 kr inkl. moms de första 3 månaderna.

spara
1090kr
Prenumerera