Stockholmsbörsen: Öppning i dur

I slutet av juli 1946 satt en artonmannadelegation från tre nordiska flygbolag Sila, DDL och DNL och förhandlade om ett gemensamt nordiskt flygbolag. Det var särskilt svensk industri som behövde flygnätverk för sina stora internationella företag men alla insåg att ett gemensamt bolag skulle få en helt annan kraft, särskilt på längre sikt. 

Nyss hade både Danmarks och Norges framtid varit osäker medan Sverige hade sluppit kriget, mest för att Tyskland behövde malmen från Grängesberg och Kiruna. För Finland hade läget ännu inte klarnat eftersom landet räknades på den förlorade sidan.

Drivande bakom förhandlingen var svenske bankdirektören Marcus ”Dodde” Wallenberg, 46 år. Han hade tagit makten från sin storebror Jacob i samband med en tysk bulvanskandal, i USA sågs familjen med misstänksamhet. Men detta skulle snart gå över eftersom Stalins kommunistiska Ryssland redan framstod som ett större hot mot den demokratiska världen än de besegrade Tyskland och Japan. Wallenberg förstod detta bättre än de flesta eftersom förhandlingar om Finlands öde drevs på familjens hotell i Saltsjöbaden.

Dodde var en sann flygentusiast ända sedan tonåringen. Flyget representerade det nya för honom vare sig det gällde militär- eller civilflyg. Nu gällde det att skapa ett nätverk för internationella flygresor, Scandinavian Airlines System.

”Alla visste att det var Wallenberg som skulle kunna ordna de stora internationella lån som krävdes med sina personliga bankkontakter i USA.”

Alla samtal dessa sommardagar fördes i en stämning av ömsesidigt misstroende och mindervärdeskomplex. Skulle inte Sverige dominera allt? Det blev meningsbrytningar om nästan alla delar i upplägget, sådant som huvudkontorets plats, flygrutterna och ägarandelarna. Och hur skulle det politiska inflytandet vara?

Att det var det privatägda konsortiet Sila, och inte det statliga ABA, som hade tagit initiativet från svensk sida irriterade förstås socialdemokraterna och en del tjänstemän på de svenska flygmyndigheterna. Men alla visste att det var Wallenberg som skulle kunna ordna de stora internationella lån som krävdes med sina personliga bankkontakter i USA.

Tanken på att starta ett gemensamt nordiskt flygbolag hade väckts redan på 1930-talet. Det fanns till och med ett avtal med amerikanska PanAm som stoppades av kriget. Men nu efter kriget hände allt snabbt. USA låg långt före. Wallenberg var beredd att kompromissa.

Till slut, efter mycket käbbel, uppdrogs åt tre näringslivspersoner, norske skeppsredaren Thomas Falck, danske verkstadsföretagaren Per Kampmann och bankdirektören Marcus ”Dodde” Wallenberg, att göra ett sista försök. Utan dessa tre envisa förespråkare för det skandinaviska och detta gemensamma bolag hade det aldrig gått. Klockan tre på morgonen lyckades de få fram ett avtalsutkast som de andra kunde godta. De mindre länderna skulle gynnas av en formel som skulle gälla för allt, 2-2-3. Sverige skulle alltså ha knappt 43 procent och de andra dela lika på resten. 

Till en början handlade samarbetet bara om Atlantflygningar. Konkurrensförhållandena, med nämnda ABA inblandat, behölls i Europa. Detta kunde redas ut så småningom och Scandinavian Airlines System övertog från år 1951 all utrikestrafik från Skandinavien. Svenska staten kom då in som delägare. Meningen var att även inrikestrafiken skulle ingå, men där gjordes ibland nationalistiska framstötar.

Detta var en protektionistisk tid i hela världen och tanken att privata flygbolag skulle kunna konkurrera fritt framstod som främmande. International Air Transport Association, IATA, hade grundats redan 1919 och utvecklades till en internationell kartell för alla internationella flygbolag. Allt förhandlades och reglerades, från priser till landningstillstånd och rättigheter att släppa av eller ta upp passagerare. För SAS skulle särskilt förhandlingarna med om Lufthansa 1956 i det nya fria Västtyskland bli en hård prövning.

Men nya flyglinjer öppnades snabbt och efter bara fem år hade SAS 6.500 anställda, och New York följdes av inte mindre än 66 nya destinationer. 

Svenskarna blev väldigt stolta över SAS som kommunicerade världsvana och glamour i biografannonserna. Sverige hade huvudkontoret i Bromma och de flesta av verkstäderna. Wallenberg var starkast i styrelsen i kraft av sitt internationella finansiella nätverk. Ingen annan kunde heller matcha hans kombinerade heta energi och förmåga att hålla sig kall och tålmodig i förhandlingssituationer. Danskarna fick den främsta flygplatsen Kastrup och nämnde Kampmann samarbetade bra med Wallenberg. Misstron var störst i Norge. Men både danskar och norrmän gillade att uttolka initialerna som Svenskt AlltSammans, vilket ju inte var sant. 

På alla plan skulle bolaget styras efter 2-2-3 vilket ofta ledde till strider där svenskar missgynnades i förhållande till kundunderlaget. Sverige hade till exempel satsat hårt på pilotutbildning av militära skäl medan Danmark låg långt efter. De svenska piloter, som gjorde jobbet i början, fick maka på sig senare. Tre olika pilotfackföreningar lärde sig att förpesta livet för många företagsledningar ända in i vår tid. Det danska kabinfacket gillade vilda strejker. Det enda uppemot fyrtio fackföreningar kunde komma överens om var att alltid gå ut hårt mot företaget. Styrelsen i SAS hade också ett arbetsutskott där ordförandeskapet roterade. Att vara vd i SAS blev ett jobb för självmordspiloter. 

Akademikerna talade om public utility. Först byggde man upp kapitaltungt distributionsnätverk genom tusentals ständigt pågående förhandlingar och med tunga investeringar i gemensam teknik och lokala organisationer. Sedan gällde det att fylla infrastrukturen med beställningar och leveranser. Varje ny flygbiljett byggde vinst eftersom kostnaderna redan var tagna. Hur hindrade man konkurrens och rabatter från att slå sönder allt eller priserna från att bli så höga att ingen hade råd att flyga? Mötena i IATA var verkligen detaljorienterade. 

Den förste SAS-chefen och därmed grundaren var veteranen Per ”Pelle” Norlin som med några få års avbrott satt kvar ända till 1954 när han tröttnade på alla maktkamper och alla tekniska fel på nya propellerplan.

Det var främst 14 propellerplan av märket DC-7 som år 1955 och 1956 som hotade att ruinera det unga företaget. I det läget övertalade Wallenberg sin vän Henning Throne Holst som inte bara var norrman utan ägare av svenska chokladföretaget Marabou och som dessutom visat sin äventyrslust som inryckare i Scania-Vabis. Att han lät sig övertalas till detta sade också något om om vännen Doddes envishet. ”Det här blir helt andra karameller för Henning”, sade någon skadeglatt.

Den nye företagsledaren valde att gå in i jetåldern genom att köpa sex nya jetdrivna DC-8 och han vågade dessutom bli första beställaren av 25 franska jetdrivna Caravelle, om man räknar in optioner som senare infriades. Hur vågade man i detta osäkra läge? Själv hänvisade Throne-Holst till sitt förtroende för flygbolagets tekniske chef Olof Carlstein, som med sitt internationella nätverk hade bättre koll på det nya än någon annan. Throne-Holst gick därför till SAS-historien som den som kunde gå från ”karameller till Caraveller” och den chef som dessutom kunde förbättra klimatet med norrmännen.

SAS blev därför något av pionjär i jetåldern. Under sommarhalvåret 1960 startade jetflyg med DC-8 från den nya ännu inte invigda flygplatsen Arlanda till New York, Los Angeles och Tokyo. 

Av världens större flygplatser var det bara Anchorage, Reykjavik och Helsingfors som hamnade längre norrut än Arlanda. Detta geografiska handikapp var förstås skenbart eftersom jorden är rund. Sverige blev först av alla ett land av globalt resande företagsledningar, marknadsförare och tekniska konsulter. Flera av rutterna gick över nordpolen.

Allt som rörde reparation och underhåll fick göras om i grunden och dubbleras för en tid. De nya jetplanen, större och mycket snabbare, hade förstås en helt annan fraktkapacitet, vilket krävde fler landningsplatser och många fler passagerare. Snart kom de riktigt stora planen och flyget fann sin form redan på 1960-talet. 

Näste SAS-chef, Åke Rusck, anlände från en karriär ända till toppen i Vattenfall. Hans kunskaper om flyg kom från en utredning om läget för Stockholms nya flygplats Arlanda. Det var han som fick ta problemen att gå från propeller- till jetdrift och även att ordna snabbkarriärer för de nyutbildade danska piloterna. Missnöjet jäste i Sigtuna där många svenska piloter bodde.

Omsättningen ökade men det blev lönsamhetsproblem när företaget fick hålla dubbla uppsättningar av materiel och personal för helt olika sorters flygplan. SAS hade också investerat i byggnader och hotell så att en kommitté nu konstaterade att det skulle behövas ett kapitaltillskott på 52 miljoner dollar. 

Det var då, sommaren 1961, som ”Dodde” ringde den unge flygteknikern och nyblivne Aseachefen Curt Nicolin med ”informationen” att denne behövde rycka in som städare i SAS. Företaget skulle visserligen få pengar men det såg ut att bli nya förluster på 90 miljoner kronor som hotade att växa.

Curt Nicolin hade gjort städinsatser på STAL i Finspång och var inne på samma spår i Asea, men det senare kunde vänta ett tag, ansåg finansfursten som nu hade makten över det mesta i de svenska storföretagen. Viktigast för honom var att hans särskilda favorit SAS skulle räddas från att störta. 

Han tog därför snabbt fram en nedskärningsplan på 2.600 anställda, varav 500 behövde avskedas. SAS Catering ombildades till dotterbolag, två flygplansbeställningar annullerades, servicen i ekonomiklass minskades och avståndet mellan stolarna krympte. Reservdelslagret drogs ned. Både stort och smått alltså. Detta var den allra första stora nedskärningen under den fabulösa efterkrigstiden. 

Nicolin återvände till Asea med uppmaningen att medarbetarna skulle fortsätta att jaga kostnader för att upprätthålla lönsamheten. Om de följde hans råd eller om konjunkturerna bara blev bättre kan man tvista om men Kalle Nilsson från Svenska Fläkt, som följt med Nicolin som vice verkställande direktör och blev vd 1962, levererade vinster varje år vilket också hans efterträdare Knut Hagrup kunde fortsatta med. Norrmannen hade gjort en långväga karriär i flygbranschen och blev en av de mest respekterade deltagarna i IATA under vd-perioden som varade fram till 1978, då en ny vd Carl-Olov Munkberg kom in och sänkte priserna. Det fungerade först men bara helt kort. 

Sverige var ju inne i en fruktansvärd industrikris till följd av den internationella oljechocken men framför allt för att man släppt in en nästan osannolik löneinflation. Det fanns knappt ett enda industriföretag som inte var hotat. Även SAS kom i kris som hävdes när först borgerliga och sedan socialdemokraterna devalverade gång på gång. 

De relativa lönerna i Skandinavien började spreta när Sverige föll brant i välfärdsligan, Norge utvann sin nyfunna olja och Danmark valde sin svältkur (potatiskuren) för att tämja inflationen. Att kvotera personal efter den gyllene formeln blev allt svårare.

I USA hade det gamla reglerade flygsystemet tjänat ut efter en dramatisk tillväxt under jetåldern. Avreglering genomfördes 1978 när man ville komma bort från höga inträdeshinder för nya konkurrenter och de artificiellt höga priserna. Alla nationella bolag fick tillträde till linjer utifrån tillgängliga start- och landningstider, prissättningen blev fri. Nya lågprisbolag attackerade utan att relativa antalet olyckor ökade. Av de femton största flygbolagen i USA skulle bara American Airlines, United och Delta överleva.

För SAS kom under 1980 bränsleprishöjningar och arbetskonflikt att leda till den andra förlusten på två decennier. Curt Nicolin, som ordnat den förra, ringde och bad den nya stjärnan i Linjeflyg, Jan Carlzon, att ta på sig större uppgifter. Omställningen i SAS behövde skyndas på.

”Janne” var civilekonom, inte av den gamla sorten utan av en ny. Han hade gjort sina verkliga lärospån på charterresornas Vingresor där han arbetat i tio år och avancerat till vd. Affärsfilosofin blev ”Vi säljer inte resor, vi säljer semestrar”. Han gick vidare till Linjeflyg där han sänkte priserna och fyllde tomma stolar, inte minst genom sin förmåga att få publicitet både för sig och företaget. Munkberg hade inte den förmågan.

SAS hade för få fullbetalande resenärer. Kassaflödet räckte inte för att täcka behovet av investeringar i en ny flygplansflotta. I USA fanns nu flygbolag som värnade positionen som ”affärsmännens flygbolag”. Men vem skulle kunna göra någonting sådant med maktintrigernas SAS? Idéerna fanns redan, men det hände för lite.

Europatrafiken var fortfarande detaljreglerad och till synes omöjlig att manövrera i men Carlzons SAS gjorde ett djärvt utspel: normala fullbetalande resenärer kunde få extra service liknande den som tidigare funnits i avskaffade första klass. 

Den fysiska gränsen mellan den nya Euroclass och Ekonomiklass kunde bli flexibel med ett flyttbart skynke. Konkurrenterna rasade över sveket mot kartellreglerna men SAS-ledningen gick segrande ur striden.

Euroclass blev metoden att fylla planen med fler fullbetalande affärsresenärer. Privatresenärerna satt nu utan att skämmas bakom skynket och drygade ut resekostnaderna med bonuspoäng från sina dyrare jobbresor framför skynket. Det var en affärsmodell som passade högskatteländer som hand i handske. Särskilt Sverige där socialdemokraterna konkurrensdevalvering hösten 1982 fick företagens vinster att explodera. Lyx på jobbet var attraktivare än bortskattade lönetillägg. 

”Kabinpersonalen älskade Carlzon medan piloterna var mer avvaktande.”

SAS ändrade också turlistan, det blev inte längre obligatoriskt för svenska och norska resenärer att mellanlanda på Kastrup, antalet långa direktlinjer ökades. Det traditionella sättet att bygga upp affärerna utgick från tekniken och kapitalbildningen, att köpa och sälja flygplan hade varit en bra sidoaffär under goda konjunkturer. Nu utgick man från kundens, affärsresenären, och dennes situation. Att ordna smidiga transportalternativ i samband med flygturen och få ner väntetiderna på flygplatsen var från kundens perspektiv lika viktigt som att flygbolaget kunde ställa upp med senaste snabba flygplansmodellerna. Punktlighet och professionell service imponerade mer än modern utrustning i cockpit. Kabinpersonalen älskade Carlzon medan piloterna var mer avvaktande.

Kulturevolutionen blev en stor framgång för Carlzon när vinsterna snabbt steg. SAS hamnade högt på önskelistan, när studenterna från Handelshögskolan skulle välja sitt första jobb. Carlzon skulle också komma att förknippas med charmkurser och glamour på jobbet. En tjänstebransch i Carlzons anda som växte explosionsartat i Sverige fram till mitten av 1980-talet var konferenser och konferensanläggningar. Gamla stadshotell ställde biljardbord på kortändan som flanellografer och satte igång.

Men många tjänsteföretag började också villa bort sig på fastigheter i den inflationsyra som kom med när socialdemokraterna misslyckades med stabiliseringspolitiken. Jan Carlzon styrde i tidens andra in flygkoncernen i den internationella hotellbranschen med en jätteinvestering, vilket ledde till att koncernen 1991 tvingades reservera en halv miljard kronor för aktieförluster och året därpå 1,2 miljarder kronor i samband med avvecklingen. Han lämnade 1993 ett företag med bättre självförtroende men kraftigt ökade personalkostnader. Några av hans förvärv av konkurrenter skulle bli katastrofala, särskilt Spanair.

I EU kom en successiv avreglering av flyget. Den första etappen började 1993 med regler som öppnade marknaderna för mindre aktörer och lågpriser. I nästa fas gick det inte längre att neka tillträde för flygbolag som uppfyllde de tekniska och säkerhetskraven. Och från 1997 fick flygbolag full trafikrätt inom EU. Det fanns en del kvar att göra, men en ny tid hade börjat med ständigt större svårigheter att tjäna pengar.

Efter Jan Carlzon anlände vice vd:n, juristen Jan Stenberg, från 1990-talets omsusade Ericsson. Den kortvarige vd:n, norrmannen och ekonomen Jan Reinås, hade då hunnit sätta igång ett stort besparingsprogram som gav Stenberg en flygande start och möjlighet att trumma in sina nya teser utan att vara alltför nedtryckt av de fackliga strider som pågick igen.

Fram till 2001 då Stenberg avgick blev det mer nedskärningar, ny flygplansflotta, fokusering på Europa och utförsäljning av dotterbolag. SAS skulle bli flygbolag, inget annat.                 

Direktlinjerna till New York fick fortsätta att förlora pengar, näringslivet kunde inte gå med på något annat, men den klassiska förlustlinjen till Los Angeles ströks ur turlistan. I det nya avreglerade Europa återstod för SAS mest rollen som matarbolag. Under Stenberg kom så det logiska samarbetet med Lufthansa i Star Alliance där även dotterbolaget Midland hamnade. Samarbetet höjde intäkterna, åtminstone för en tid.

SAS kunde inte lösa sitt grundproblem, de höga personalkostnaderna med piloterna i en klass för sig. I kampen mellan de tre pilotfacken hade de svenska piloterna i likhet med läkarna skaffat sig korta arbetstider, billigare för arbetsgivaren på grund av de höga skatterna men väldigt illa för flexibiliteten. Norska pilotlöner stod genom oljeekonomin i en klass för sig. I Danmark var både piloternas och kabinpersonalens olika vilda strejker påfrestande, totalt fler än 70.

Det andra problemet var att Eurobonusprogrammets minskade popularitet. Allt fler affärsresande började lägga upp sina resor med ”saxade” enkelbiljetter i turistklassen för att komma runt reglerna. Att sitta trångt med sämre service för hälften eller en tredjedel av kostnaden blev nära nog status i en del företag. Somliga stockholmare åkte till och med den långa vägen till Nyköping och betalade tusen kronor för att flyga ut i världen i gula plaststolar med Ryanair.

Andelen affärsresenärer krympte obevekligt i mixen. Enda sättet att få vara med och dela på det växande resandet var att få in fler passagerare i samma plan, ”80 procent av vår verksamhet är numera konkurrensexponerad”, konstaterade Stenberg hösten 1998 när arbetsmarknadskonflikter i Danmark och lågpris pressade företaget.

Stenbergs vd-period slutade i moll när överkapaciteten på Europatrafiken bara ökade. Efterträdaren dansken Jörgen Lindegaard fick börja med att sparka sin ärvda vice vd och landsman Vagn Sörensen på grund av de böter på 380 miljoner kronor som EU-domstolen utdömde för kartellförhandlingar med Maersk. Sedan blev han tvungen att komma med den ena vinstvarningen efter den andra. Attentatet i New York den 11 september detta år blev ett dråpslag mot flygindustrin och i oktober kom den egna kraschen på italienska Linnateflygplatsen (med 118 döda), där ett privatplan hamnat på fel landningsbana. 

Nya nedskärningar kom redan med niomånadersrapporten i november. Resultaten för 2001 blev nämligen minus 1,8 miljarder, det sämsta i företagets historia. När svenska vice vd:n Marie Ehrling sade upp sig svallade nationalismen på den östra sidan om Öresund och Kölen. Men Lindegaard bet ihop ett tag till trots att politikerna i det här läget älskade att göra livet svårare för SAS. I Norge förbjöds eurobonusupplägget och en del skandinaviska myndigheter gjorde ramavtal med konkurrenter. 

SAS hade börjat köpa nya Airbusplan och övertagit norska Braathens. SAS hade, inte minst, fått en gemensam aktie. Men Lindegaard var pessimistisk när det gällde affärsresandet. ”Att resa i dag är inte så sofistikerat.”

Det var hög tid för en ordentlig dust med 39 olika fackförbund. Långlinjernas besättningar skulle inte längre tillsättas efter nationella kvoteringsregler och SAS-anställda skulle inte längre transporteras kors och tvärs i ett komplicerad pusselläggande. Plan och personal skulle flyga fram och tillbaka till samma baser så som lågprisbolagen gjorde. Vändningarna behövde göras så snabbt som möjligt och arbetstider och annat anpassas till detta. Antalet plan skulle minskas med cirka 30 procent för samma jobb.

Den tidigare monopolkolossen genomförde ett kostnadsbesparingsprogram på 14 miljarder kronor i ”Turnaround 2005”.

Media i de tre länderna skrev om det nya. Svenskarna hoppades på färre flyg via Kastrup, Norge på smidigare inrikesflyg och danskarna för ett starkare Kastrup.

Lindegaard och hans medarbetare hade gjort en av de största strukturinsatserna i företagets historia. Han sade upp sig och var uppenbart bitter över det dåliga ägarstödet.

Nästa självmordspilot blev Mats Jansson 2006, ekonom med vd-erfarenhet från bland annat Ica och Johnson-sfären.  

Hans problem skulle bli att samarbetena om Londontrafiken liksom verksamheten i Spanien skulle kosta väldiga belopp. ”Varje år kommer nya överraskningar.” Marktjänsten, särskilt på Kastrup, var ett annat problem. Bland piloterna var visserligen den tidigare organisationen borta men den hade ersatts av något som liknade skyttegravskrig. SAS fortsatte att ha nätverksbolagets kostnader och mötte lågpriskonkurrenter. SAS-chefer är aldrig så bra som de tycks vara i medgång men heller aldrig så dåliga som resultatet visar när de stora internationella katastroferna kommer.

Mats Jansson hade olyckan att åka på både en bränsleprischock och en kombinerad bostads- och finanskris som förgiftade hela den internationella finansmarknaden. Alla krediter frös inne 2008 och produktionen sjönk i hela världen med 25 procent. Det var som om ett världskrig börjat. SAS gjorde den största förlusten dittills i historien. Att till exempel förhandla med Lufthansa om storaffär var inte att tänka på längre.

Ett visst lugn återvände och Mats Jansson mobiliserade en jättelik nyemission. Civilingenjören Rickard Gustafsson med bakgrund i GE Capital och danska Codan engagerades som vd. Marcus ”Dodde” Wallenbergs sonson Jacob kastade sig in i det seglivade flygföretaget så att adrenalinet sprutade. Vinsterna återvände och kanske skulle SAS finna sin roll i en avreglerad värld, trots allt.

Men hur det gick sedan vet vi alla. I januari 2020 kom nyheter om en aggressiv smitta i Kina. Därefter är allt så nära kaos i flygbranschen som det går att komma. SAS har aldrig varit i närheten av sådana förluster och passagerarbortfall. 

Kan nye vd Anko van der Werff, en nederländsk jurist med ett förflutet i flygbranschen, hitta någon landningsbana för bolaget. Går det att sälja verksamheten? Går det ens att lägga ned ett flernationellt företag med en så gammal konstitution? Och hur ska man få stopp på de interna skyttegravskrigen?

Visst medger du som just läst min artikel att frågorna känns väldigt välbekanta.